如何看待离职后被说到不知感恩，职场中离职是很常见的事情，因为每个人对以后的规划都不一样的，但是有很多人离职会被领导说不知感恩，下面小编分享如何看待离职后被说到不知感恩，一起来了解一下吧。
如何看待离职后被说到不知感恩1
年终岁末，职场中人来人走很正常，但最近刘小姐却遇到了苦恼。
自己在公司工作两年，公司领导对她有知遇之恩。耐心指导，言传身教，给了她很大的成长。但最近，她觉得自己的待遇遇到了天花板，加上有其他公司向她抛出橄榄枝，所以提出了离辞。
结果在参加公司年会上，大家都给领导敬酒，轮到自己时，领导却说：“祝我这个‘中山狼’前程似锦”。”听得她心里百味杂陈。
想必不少职场人有过类似经历。对于自己做出的正常选择，却被对方站在道德制高点进行评判和指责，你若是不接受，好像辜负了别人好意；但你若接受了，又有点哑巴吃黄连之感。
这便是职场“道德绑架”，其中以下4种最为典型。
职场4种典型的“道德绑架”
1、捆绑认知型：“你那么优秀，就该多做”
电视剧《平凡的荣耀》当中，有这样一个场景让我印象深刻：
吴恪之作为下属，多次明确表示拒绝接某个项目，而他的死对头曲忠辉则不停以“下一期基金能不能签下来，就全靠你了。”为由，“理直气壮”地强迫吴恪之去接受这个项目。
直接导致吴恪之陷入极为被动的局面，似乎自己再拒绝，便会直接导致项目的失败。但事实上，即便项目谈成功了，他也无法保证升职、加薪。相反，如果失败了，还要背锅。
这也是职场中最为常见的“道德绑架”套路，为了满足自己的价值观，强行捆绑对方认知。想要say no？你对得起同事吗？对得起领导吗？对得起公司吗？
2、品头论足型：“所有非本职工作，都是不务正业”
前段时间，四川通江的李老师，在节假日期间兼职送外卖，以补贴家用。结果被报道后，引发网友热议，不少网友呼吁开除这个不务正业、只想着赚钱的老师，以儆效尤。
在舆论的重压下，李老师不得不主动辞职。
常言道：杀人诛心。舆论也是一样，舌头底下压死人。不难看到，越来越多的人正在不断拔高对他人的要求，以“圣人”的标准对每一个职位进行评判审视。
虽然工作是“神圣”的，但组成这个群体的，却是一个个活生生的人。因此，工作当中，以更高的标准要求自己毋庸置疑，但动辄对他人进行“品头论足”的道德绑架则大可不必。
3、管理手段型：“你那么优秀，以后机会多得是”
朋友小李工作很出色，但每年的优秀员工评定却从没给过她。领导总对她说：“你还年轻，又这么优秀，机会多的是，你说是吧。”让小李到嘴的抱怨话，只能生生咽下去。
不可否认的是，在很多地方，道德绑架似乎已经成为许多职场者的一种管理手段。
先把责任推卸干净，再以道德绑架的方式敲打、批评下属，进而显得自己顾全大局。至于问题出现的原因，以及如何解决，则早已抛在云外。
4、借花献佛型：“咱们AA，不该老板请吃饭”
网上看过这样一则事例：公司老板请客聚餐，放言：大家今天随便吃喝。
最后结账的时候1500元，老板刚准备掏钱，一位老员工就从座位上站了起来，怒斥：“咱们怎么能让领导买单。”这顿饭最终的结果，就是整个聚餐失去了原来的味道。
而这种“借花献佛”型道德绑架的路数，看似低级，但如果不是老板强行坚持自己掏钱的话，员工几乎没有反驳之力。总不能当着所有的人说：“吃饭前老板说了请我们吃饭，凭什么现在要我们掏钱？”
这样的话，这个聚餐算是彻底黄了，员工也承担不起让老板下不来台的责任。
怎样才能让自己不被“绑架”？
许多时候，“道德绑架”是个无解项，因为纯属个人价值观。只不过，自己心甘情愿去做一件事，和被别人“推”着做一件事，个中滋味是大不相同的。
就像《奇葩说》里的一句话，“我是来上班赚钱的，你给我定那么高的情操标准干嘛！”那么，如何才能远离职场的“道德绑架”，保护住自己的职场主权？
1、增强自我认可，不被他人情绪左右
许多初入职场的新人，仍沿用学生时代的思维，极其注重他人的看法，尤其是老板和领导。这是一个普遍的职场问题：没有建立起自己的稳定认知和评价系统，所以很容易被外界的声音带跑。
因此，越是在职场，就越是要独立。不仅仅是工作上的独立，还有不轻易受人左右的精神上的独立。让自己逐渐脱离那个没有领导、同事的认可就很难生存下去的状态，重新建立起专属于自身的价值评判标准。
2、守好自己的底限，保护好属于自己的利益
职场中对领导、同事该有的尊敬要有，适当的社交也要有，但不代表自己就要毫无原则、卑躬屈膝地对待同事和领导。
不管是职场里，还是生活中，你会发现，越是脾气爆的人，越没人敢惹。不是说要让你也去学个暴脾气，而是与人交往要学会不卑不亢。关键时候，守好自己的底限，保护好属于自己的利益，别把自己姿态放太低了。
公司虽有上下级，但归根结底，大家都是职场“打工人”，不存在谁比谁更高级，包括领导。因此，越是自己看轻自己，面对别人的入侵一味退让，那么别人自然乐得欺负你，反正你不会翻脸。
3、巧妙借势，化被动为主动
职场上，面对“夹枪带棒”的道德绑架，别人和人硬碰硬，越容易失态。与其怒火冲天，或是忍气吞声，不妨从容应对，找准机会实施回击，借力打力。
比如，当职场老人说“你年纪轻，工作能力又强，不然你辛苦一下。”你可以先接受，然后再巧妙借势，顺延话题：“论经验和能力，您才是数一数二的，不然，这次您先干，我在一旁给您打辅助，学习学习。”别人给你戴高帽子，你可以给戴回去，化被动为主动。
别因为不好意思拒绝或者是不敢反驳，担心留下不尊重人的印象，最后被欺负。只有让自己的态度被看见，才能最大程度上避免被为难，防止陷入被动局面。
4、提高自身综合能力，增进话语权
实际上，来自老板和领导的尊重与信任，更多是基于你能够为他们做多少贡献，而非你对他们有多言听计从。
归根结底，职场是个靠实力说话的地方，而和公司领导同事处好关系，也是只是为更好的帮我们展开工作。获得他人认可的能力固然重要，但若想快人一步，还得学会如何把握住自身节奏，在不受他人影响的情况下，进行自我实力提升。
只有学会提高自己的核心竞争力，你的不可替代性才会越来越强，别人自然对你敬畏三分。而且随着能力的提高，你在拒绝的时候也能更有底气。
许多时候，面对职场里的“道德绑架”，兜兜转转你会发现，最根本问题还是出在自己身上。
只有把心态放平，懂得自我尊重，拿出态度严守自己的底线，多一些思考和谋划，才能走出被他人“绑架”的怪圈。
如何看待离职后被说到不知感恩2
从管理离职员工到员工离职管理
员工离职，你管理了吗？
组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。
离职员工也是企业的资源
现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理，不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员工离开公司之后，也变得同样重要。很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。 PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典。在庆典会上，公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的关怀带来了直接的效果，在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助。
离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理，但是，离职员工毕竟已经不在公司，不获得报酬，关系再怎么维持也不可能使其全心全意为公司服务，更何况还有很多与公司不欢而散的员工呢？因此，离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚，企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。所以，企业要从“管理离职员工”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的.是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
组织发展过快导致结构性离职
现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开；若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。
另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。
作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。
现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样？魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。”
这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。许多负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心理落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口，却不会说明他们心理的不满。
所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
激励不当引起核心员工离职
如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员工，并直接导致他们的离职。在企业中，20%的人创造出80%的效益，这“20%” 就是企业的核心员工，他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。他们的离职，会给企业带来显在或潜在的巨大损失。如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期发展。
笔者就曾经见闻一个比较极端的例子，小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然离职？小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱。
公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工作和生活环境。
所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。许多企业以为有了升职加薪就够了，其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。对于他们的激励，也应从更高层面上来制定政策。尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上，会有着不同的需求，这种需求非常个性化，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。比如企业管理水平提升，给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配，使其有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感；维护组织公平，提供培训学习机会；等等。
对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
