學會傾聽員工的聲音。企業管理者應該深入一線班組，要以平等的姿態向員工問計問策，不要給人高高在上的感覺。學會傾聽員工的聲音，長此以往，企業管理者必將會有不小的收穫。
學會傾聽員工的聲音1
參與是員工個人價值在工作中被重視與認可的一個過程，身為中層領導要能夠為員工創造一個輕鬆交流與溝通的和諧環境。員工敢想敢言，能體會到被珍視的快樂，同時，更進一步地認識到企業的發展策略，堅定了“留在這裏是有前途”的想法。
領導中能夠做到“走出辦公室，走近員工身邊”的人並不多，李·艾柯卡便是其中一位。這位前克萊斯勒汽車公司的總裁曾在20世紀80年代中期，被公認為“近年來成功領導企業的最佳典範”。
在一次學院演講中，聽講的學生提問道：“你去外面講演或做其他工作期間，誰來調動你屬下11000多員工的積極性？”艾柯卡肯定地回答道：“交流是調動別人積極性的最佳途徑。”
他通過坦率、誠懇的演講，與公司所有人溝通情況，力圖使每個人都明白公司的'處境，並尋求大家的理解和支持。如果沒有艾柯卡的這種通過演講進行的溝通，僅僅勞資雙方那不可調和的矛盾，也足以使當時瀕臨危機的公司雪上加霜，扭轉危機根本無從談起。
艾柯卡的經驗告訴他，在任何情況下，都應儘可能迴避對職工積極性的破壞。這應了中國人的一句話：“氣可鼓而不可泄。”艾柯卡做中層領導的時候，每天都要聽取不少的建議。這些建議大都是為公司着想，為大多數人着想。但其中也確有許多建議偏頗、幼稚甚至非常外行。那些好的建議，當然能夠採納，但那些不好的建議，根本不能採納。這就潛伏着一種危機，一些建議不能被採納，必然使一部分人的積極性受到挫傷。
為了不致挫傷人的積極性，艾柯卡的做法是，盡一切可能，真誠地找那些建議未被採納的人聊天，哪怕幾分鐘也行，並向他表達這樣的意思：“你的建議不錯，只是有些方面沒有考慮到，暫時無法實行。”
這樣，這些人會感到受了重視，他們繼續創造的動力反而會高漲起來。他會在工作中積極進行總結，或改變自己，或提出更好的建議，他對公司的參與也會更深，感情和智力的投人也會更多。艾柯卡作為經理，最得意的事情，就是看到公司裏那些並不精明的人提出的一些建設性意見被採納而容光煥發。
艾柯卡在管理中，還有一條相當獨到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情；員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則他可能一輩子興奮不起來。他認為：要讚揚某人，最好是寫下來；若要訓斥某人，則用打電話的方式，不留痕跡。
關注下屬並不僅僅是給予獎金或名譽、假期，來自領導一次坦誠的對話，甚至是一句簡短的讚揚更能使員工產生認同感。打破上下級之間建立的無形的“巴別塔”，傾聽來自一線的真實的聲音吧。
學會傾聽員工的聲音2
江西豐城南方在班組安全管理中認識到調動一線班組員工積極性的重要性，從而問計於一線員工，發揮集體智慧促進班組安全發展。然而，不少工段在這一環節卻不得要領。其實，問計於一線員工並非只要“問”就可以，也要講究方法，要做好如下幾點：
堅定依靠一線員工搞好班組安全管理的思想。一線員工最瞭解班組情況，生產設備的運轉、設備存在的缺陷、工藝流程是否合理、各個班組之間是否協調，這些情況，身處班組之中的員工最有發言權。因此，要搞好班組安全管理，必須堅定問計於一線員工的思想。僅憑單個的安全管理者很難搞好班組安全管理，且不説安全管理人員個人的能力是有限的，如果員工的思想步調與安全管理者不一致，搞好安全工作的積極性不高，那麼最好的安全管理措施也難以落到實處。
不做表面文章，真正深入一線。安全管理人員要問計於職工，不能滿足於發發通知，開個大會，而是要彎下腰，真正深入一線，走到員工身邊，讓員工感覺到管理者的熱情與誠意，員工才能把自己在實踐中總結出的經驗和盤托出，安全管理者才能取得“真經”。
以平等的姿態面對。企業管理者深入一線班組，要以平等的姿態向員工問計問策，不要給人高高在上的感覺。居高臨下，那樣只能讓員工遠離你，將你拒之門外。只有把員工當作自己的兄弟，以平等的姿態與員工交往、交流，員工才會向你敞開心扉。
學會鼓勵、引導和挖掘。向員工問計還要講究方式方法。很多安全管理者發現，不少一線員工安全工作做得很好，卻不善於總結和表達。為此，企業管理者不妨多鼓勵和引導，創造無拘無束的氛圍。例如，開座談會、探討會，鼓勵員工自由發言。這種發言可以是片言隻語，不需要長篇大論。這樣，員工沒有思想壓力，就會比較容易地將自己的思想表達出來。同時，管理者可以專門安排人員將這些思想的火花紀錄下來，進行總結提煉。長此以往，企業管理者必將會有不小的收穫。
避免三分鐘熱度，要持之以恆。問計於職工不是走形式，因此要持之以恆。在短期內員工可能參與度不高，而長期堅持，就會形成聲勢，從而吸引愈來愈多的員工參與進來，計策的含金量也會越來越高。企業可以將這項工作制度化，使班組安全管理越來越科學、民主，班組安全管理水平越來越高。
