如何合理分工，在实际工作中，经常会遇到大家一起做一件事情的时候，团队的本质就是通过分工与协作，分工合理，能调动员工的积极性，那么下面看看如何合理分工。
1、能力适配原则
团队分工，首先要把合适的人放在合适的位置上，人岗匹配非常重要。团队的最小组成单元是岗位，管理者需要定义岗位的职责及所要求的能力，然后在进行招聘或者内部人员选拔的时候，优先选择符合岗位要求的员工，把合适的人放在合适的岗位上。
当然，一定会有一些新员工在能力和技能方面还不足以完全适配岗位的要求，或者内部转岗的老员工的能力也可能不适配新的岗位。
对于这些人岗不匹配的情况，管理者要关注员工技能和能力的提升，通过培训、在岗辅导等方式，使员工与岗位的匹配度持续提升。另外，企业岗位的工作内容也会随着环境的改变而不断发生变化，对于员工而言，要主动学习，使自己能不断适配岗位的要求。
2、责权对等原则
每个员工在承担相应的分工时，都需要被赋予相应的权力，这就是责权对等。如果管理者只是给员工安排工作，而不赋予他们一定的权力，就会导致员工在遇到问题时都要找上级沟通确认。
我见过很多民营企业的高层，他们特别忙，每天要审批很多流程，这样的忙，意义并不大。
事无巨细的工作结果都由领导在把关，那么员工就只是完成工作的工具，而不是一个有主观能动性的人，这样既不能锻炼员工的责任心，也不能提高员工的能力。
当然，并不是说权力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的权限安排，以保证团队运作的'效率。
3、有效协同原则
既然是团队工作，很多时候都会涉及内外部协同。在分工的时候要注意，不能把分工分得过细。分工过细会导致岗位能力单一，更麻烦的是增大了协同的难度。
通常来讲，同一个团队内部的协同会相对容易，在同一个团队内，大家的目标是一致的，必要时团队负责人还可以加以协调和干预。
组织中最难的协同往往出现在跨部门团队或岗位之间。要在分工中强化协同，就需要针对要协同的岗位，设置相关的考核指标，以强化协同性。
华为的核心价值观是“以客户为中心”，那么不只是服务人员需要对客户满意度负责，销售人员也一样要对客户满意度负责。这样，这两个岗位的分工就能体现协同性了，这也一定程度上解决了内部冲突和矛盾。
1、部门的工作是每个人工作的有机总和。团队的本质就是通过分工与协作，共同完成一致的目标。只有分工清晰，才能去谈协作。
2、分工清晰有利于压实责任、明确贡献。如果分工不清晰，团队成员的工作混为一谈，不利于压实责任，工作容易变成一窝蜂地冲、却不见得取得效果；如果成功了，也不利于分清贡献，对大家激励作用不足。
3、改善团队氛围，降低沟通成本。如果分工不清晰，那么负责人布置工作就只能靠个人判断、或与团队成员关系的'亲疏远近，容易导致忙闲不均；同时，团队成员之间的工作界限不清晰，也容易扯皮或产生不必要的矛盾与误会。
所以，作为团队负责人，一定要学会科学合理地做团队分工。
把分工细化
位于芝加哥的健康学校午餐供应商OrganicLife的CEOJonasFalk与合伙人JustinRolls对各自的工作有明确的规划。Falk 说：“我五年都没有处理过税务问题，而Justin从18岁起就按季度交税。他善于处理文件工作，注重细节，我可受不了这些，我喜欢创造性的工作。正是我们的各有所长确保了公司的成功。”
位于麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生产生态环保床上用品的公司，公司创始人KirstenLambert和JoanRipple认为另一个决定分工的重要因素在于生活方式的同异。
Ripple说：“Kirsten是个夜猫子，而我喜欢在早上工作。但这是有好处的，因为她可以在晚上处理一些紧急事务的后续工作，而我可以在早上做相同的事儿。这进一步深化了我们工作，并提供了不同的'视角。”
即使分工明确了，灵活性仍是关键。有时为了公司的利益，你要模糊界限。例如，无论相关的工作是不是属于你的责任范畴，当涉及到人际关系时，你也责无旁贷。
Ripple承认：“有时我们的职责分工是基于工作本身，但有时人际关系说了算。我们都需要知道，当这样的情况发生时，越界是无可厚非的。”当他们的一个重要顾问因为个人关系更喜欢和Lambert一起工作时，她便果断参与了本职之外的、工作。
有时当谁都不愿接手某项工作时，合伙人们也会面临僵局。Fedders建议这种时候可以采取轮流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人坚决不想接这个烫手山芋，那么不妨考虑外援。
Ripple曾就网页设计、经营和可持续发展方面寻求外援。她说：“不要害怕外包，这本来就是术业有专攻。当我们陷入困境时，接受外界专业的援助无疑是值得的。”
把责任说清
即使工作描述已经很清楚了，Fedders认为最好还是就各个层面正式明确一下各人的职责，特别是涉及到高层运作方面时，而不只是问问“销售是你负责还是我负责”。你们应该更深入地探讨，问清他是否也负责销售结构、赔偿和新客户发展。她说：“分工越明确，你就能做得越好。”
她建议使用一些常见的组织工具，比如一个完善的但可能略显过时的组织架构图。她说：“只用在纸上以某种方式写下来，哪里是你的责任范围，哪里是我的。然后在每个范围内将所有工作细化。”
Fedders建议，即使在责任都明确以后，也要不时再拿出来看看。“创业初始阶段和成长阶段所需要的领导风格是不同的。当企业逐步发展，有更多的人加入，责任就需要进一步细分。所以当企业高速发展时，不时重审这些责任范围是关键。”
保持沟通
经常沟通并不仅仅是为了责任，而是要让合伙人都能对公司发展有完整清晰的概念。但是对于一个发展中的公司来说，各人工作量的不同可能会增加执行难度。
H、Bloom初创时，Burkhart和Pandan有大把的时间讨论工作。但是当他们的业务拓展到华盛顿，情况发生了变化。Burkhart说： “他专注于纽约的业务，而我转战华盛顿，我们失去了那种联系，我们不像从前那样频繁联络了，因此对于发展方向的步调也不一致了。”
于是两个人商量出一个高效的每周会议日程——早餐、晚餐或期间的任意时刻。这也为其他创业者提供了借鉴。AileronInstitute的 Fedders认为：“当你有自己的责任时，保持经常性的沟通既花时间又花精力，但是只有这样才能保持强大。如果你做不到，就有可能对公司造成极大的危害。”
成功合伙人的共同之处在于他们对于公司具有相同的核心价值观，并坚信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk说：“我们都很关注食品和这一领域的一切，以及能向人们提供什么服务，这些共同信念让我们彼此信任。
相信对方能按照自己的判断做好分内之事。每天我们要处理的工作成百上千，如果你要花时间琢磨你的合伙人在做什么，或是争论谁来做，那你永远也不会成功。”
H、Bloom公司的Burkhart还说：“即使我们有了分歧，我们也知道这是对事不对人，过不了多久我们又能彼此信任，重新去做各自的工作，承担各自的责任，比我们认识的其他合作伙伴做得更好。”
