要如何反馈员工绩效，员工绩效管理，是每个企业必备的项目，目的在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。要如何反馈员工绩效？
要如何反馈员工绩效1
在游戏中我们常常会开玩笑说：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。事实上，猪一样的队友在我们的职场中也普遍存在。
职场中猪一样的队友通常是指比较笨或者绩效比较差的同事，前者作为队友的我们可以用心教他提升，而对于后者，我们就要非常警惕了。因为他们往往会拉低整个团队的工作效率、打击团队的工作积极性，更可怕的是这些人还会营造一种抵制优秀员工、并以平庸为荣的氛围。一旦这种氛围蔓延开来，便会阻碍更有才能的员工发展，团队的激励因素就会失衡，从而给管理带来隐患。
作为一个管理人员，是必须要有责任和勇气去面对低绩效员工。因为我们所处的是一个商业社会，我们需要以绩效为导向来看待我们的工作，这样对所有人来说才是公平的。
那怎样去给低绩效的人进行绩效面谈呢？如何让他能够接受这样一个现实，从而改变这种现状呢？
首先，要注意反馈的时机和气氛。
如果在双方的关系已经比较紧张，甚至到了剑拔弩张的情况下，彼此已经不再相互信任，那么这个时候进行的就不是反馈，而是吵架了。所以做绩效反馈一定要选择双方都比较心平气和，并且还存在信任关系的情形下进行；
其次，要注意选择私密的场地。
因为不管是低绩效员工还是高绩效员工，每个人都是好面子的，所以我们需要照顾被反馈人的面子，选择一个相对比较私密的场合，比如封闭的房间或者单独的会议室。
另外，在做低绩效员工反馈的时候，要尽量的。做到一对一的反馈。
作为直管领导是不能回避面对面反馈工作的，更不能把绩效反馈交给第三方，无论是交给人力资源部，还是其他不相关的人员都是不可行的，尽管我们每个人都知道自己的工作上可能会存在问题，但是我们都希望是当事者直接和我们沟通，而不是通过第三方了解到的，所以作为直管领导进行反馈工作是责无旁贷的。
如果前面所提的条件都满足，并且允许去做低绩效反馈，那么，在反馈的过程中，便可以运用一种叫做BEST反馈原则的方法去对低绩效员工进行反馈。
所谓BEST反馈原则是指在进行负面反馈的时候，按照“行为描述、阐述后果、征求意见、以积极方式结束”这四个步骤来进行。
BEST反馈
B就是行为（behaviordescription，描述行为），即描述第一步先干什么事；
E就是后果（expressconsequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么；
S就是征求意见（solicitinput，征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；
T就和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（talkabout positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
例如，安娜是加入公司半年的新员工。在团队中，她的绩效一直排在最后，那么如何用BEST做反馈呢？
首先是B：描述行为，直截了当地告诉这个员工：“安娜上次和你拜访客户时，我观察到你有做的不到位的地方，就是没有搞清楚客户核心的决策人是谁”；
然后是E：阐述后果，也就是把员工做得不好的后果告诉他，比如说“试想你沟通了两个月，却发现对方只是参与建议的角色，而真正决策的关键人对我们知之甚少，那么白费了你这两个月所付出的心血，甚至还错过了整个公司沟通的最佳时机”；
接着是S：征求意见，即在指出问题和可能导致的结果之后，反过来询问员工他的想法和观点，比如说“接下来我想听听你对这个问题的看法和你的解决思路，你打算做哪些事情以避免类似的情况再次发生”；
最后是T：以积极的方式结束，就是我们在做任何反馈的时候，都要Alwaysend with something positive，因为山水有相逢、三十年河东三十年河西，就算这个人在公司绩效不好，有一天他去了另外一家公司绩效有可能会变好。
所以在做低绩效反馈的时候不能把事情说的绝对化，还得回过头来看未来。例如在反馈结束的时候说：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，对于你提出的解决方案，我还有几点补充，相信你也一定能够做到。”像这样以某种建设性的正面的方式来结束谈话，这样双方都可以相对比较平和愉快的结束。
需要强调的是，围绕BEST反馈原则进行低绩效反馈和沟通的过程中，一定是对事不对人的，是对整个绩效过程的员工的一些表现，一些行为以及所带来的后果进行反馈，当然还要确认该低绩效员工的意愿、态度和能力是否真的不能满足公司的要求。
作为一个经理人，在和低绩效员工进行沟通的过程中需要思考究竟是在哪一方面出了问题，从而充分地帮助他进行分析，找到原因。当反馈结束以后，一定要给他一些建议，也就是说，反馈的目的不是要打击他，而是要着眼于未来。如果他的态度和意愿是希望改善现状，那么你就需要去帮助他改善，通过自己在职业发展过程中的一些经验体会乃至教训，从而对他提出一些建议，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。
最后，以绩效为导向的管理，要求每一个管理者必须能够抹得开面子，硬得下心肠，低绩效员工要么继续前进，要么出局。有效灵活的运用BEST反馈原则管理低绩效员工是每一个经理人需掌握的一项重要能力。如果运用得好的话，无论是对于管理者自己本身，还是对于组织的整体绩效的改善都有很大的帮助。
要如何反馈员工绩效2
加州大学洛杉矶分校安德森管理学院塞缪尔?卡伯特的研究重点是人力资源和组织行为。他的新书《摆脱绩效评估!企业该如何停止恐吓，转而开始管理——聚焦核心大事》说的是——其实标题就几乎说明了一切。迪尔伯特会很骄傲，因为卡伯特再三在企业里使用绩效评估的做法。
BNET：你写这本新书的起源是什么?
卡伯特：几年前，我正在筹划我的新书《别再扯淡了：对工作开门见山》的过程中，我想在一个学术会议上公布它，所以我针对我研究了很长时间的一个问题写了一篇快速导读。这篇文章名为“为何要通过对别人进行绩效评估去破坏非常良好的关系呢?”。
我把文章发给《斯隆管理评论》，他们和华尔街日报有业务往来。他们告诉我，把我的文章分为两部分是为我好，但这仍然会在这份日报中占据一整版。当文章被发表的之后，产生了很大的轰动。他比任何华尔街日报上的文章都吸引了更多的目光。编辑收到的信件超过1000封，其中85%都是肯定的。其他 15%来自那些因为我的.主张而受到经济伤害的人：人力资源人士。
我收到来自一位出版商的信，在信里他表达了他想把这些想法写成一本书的急切心情。通过为日报将琐碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾见过的最有才华的作家和编辑，劳伦斯?劳特。我们开始一起工作。他确实帮助我将多年来所写的想法进行结构。
在一种无礼、急躁的方式中，我能够把重要的管理问题呈现在读者面前：这不仅仅包括制定绩效评估的实际做法中涉及的废话。这还和公司中仍然允许这种虚假而可怜的做法继续发生有关。绩效评估理论上被用来在公司中建立权力的层次结构…以便让人们对他们的工作负责…并且帮助个人进步。他们实际上对此毫无作为;他们只会导致各种虚假的东西。
BNET：那么，你想改进绩效评估吗?
卡伯特：我想彻底放弃他们。他们应该是客观的，但却一点儿也不客观。这些指标毫无意义。所用的字眼对不同的人在语义上意味着不同的事情。这些指标建立了一个人们在尽善尽美的德尔塔偏差基础上被评估的系统。谁的尽善尽美?在团队合作方面你也许在5分中只得了4.7分，你肯定会团团转稀里糊涂的想：为了得到另外那0.3分我还需要怎么做?“。
BNET：有些公司确实喜欢他们的评估系统，而且员工也喜欢。如果你遇到那些使用绩效评估体系运行很顺利的公司，你该怎么办?
卡伯特：我不在乎它们是不是运行顺利，因为这套系统是假的。它们的唯一作用就是在工作场所制造不信任和不真实。你看，细菌衍生物也能顺利运行一段时间，这并不意味着它们是好的。
BNET：那么你认为这种系统为什么仍旧被人使用?
卡伯特：除了人力资源部门，没有任何一群人会对这种体系存在的问题和带来的麻烦有更加深刻的理解。他们有理由有动机来支持绩效评估体系。他们的工作是干什么的?就是批评那些交绩效评估太晚的经理们。然后，他们就能听到雇员发的牢骚，认为他们受到了不公正的评估。但是，这种做法的关键，不是在于公司如何看待或估量一个雇员的价值，而是在于一个身为个人的老板如何去看待这个人。
人力资源部门仍旧坚持按照曲线分级。在主流评估体系中，百分之二十的人是优秀，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人则被列上黑名单，如果他们不能通过努力有所改观，就会被炒鱿鱼。每一个评估方面都是充满谎言的。
