爲什麼我們開不好一個會原因是什麼，開會是我們經常經歷的事情，開會就是爲了集中大家的想法來確定一個好的方向立意，那麼開會時總會碰到一些瑕疵，爲什麼我們開不好一個會原因是什麼，下面一起了解一下吧。
爲什麼我們開不好一個會原因是什麼1
深度好文幫助HR爲公司開好一個會！
李雪是一家汽車集團的HRD，經常要參加公司各類會議，特別到了年底，關於公司經營計劃與戰略研討的會議接連而來，但是她發現，這些會議場景是：
1、各個部門的老大們，各據一陣，激揚發言，進入高潮時，會互相開炮，相互質疑，往往公說公有理，婆說婆累，爭執不下，但是開上幾個小時，都開不出什麼結果，你來我去，達不成共識。往往點燈熬油開到半夜，最後筋疲力盡離開會場。
2、會議即將結束時，總經理會提要求，但是提出的要求聽起來都很重要，可是總是讓人抓不住，由於太籠統，不具體，大家聽了很難落地，最後議而不決。
那麼，如何開出一個高效的會議呢?現實中人力資源部門組織了很多次高效會議管理的培訓課程，甚至很多大公司上了類似於《羅伯特議事規則》這樣的高大上的課程，爲什麼還不能解決問題呢?李雪始終想不明白。直到有一天，她和我在一個六項思考帽的沙龍上認識。她講出當前開會遇到的五大症狀：
症狀1
雞講雞，鴨講鴨，雞同鴨講，越講越亂。
每個部門都只站在自已的立場發言，只關注自已看到的問題（注：這個問題往往不是真實的問題），不能換位思考，看到其他部門有問題，給出的建議卻不解其渴，當需要他人提意見時，缺乏空杯心態，總不服，還要反駁直到駁倒爲止，導致混戰。
症狀2
只講主觀感受，不講客觀事實。
看到問題時只看到表象，只講現象和感受層面，沒有深入，就無法講出具體的事實和數據，不能反映事物的原始情況，致使說了半天，沒大有用。
症狀3
光說好的，不說壞的。
遇到給對方提問題和提意見的時候，也許是留面子或者是不想得罪人，只講好話，不講孬話，不痛不癢，說了等於沒說，導致會議像和紳大人演電視劇，但是就是不當紀曉嵐。
症狀4
易於激動，不理性。
一遇到兩個部門相互協同的工作，往往會扯皮，扯皮的原因就是憑直覺判斷，容易激動，容易感情用事，不冷靜，甚至會說一些過激的語言，有時直接導致會議開火然後息火或者啞火。
症狀5
善於批評，不善於給建議。
善於給其他部門提問題，挑毛病，但是僅限於提問題，缺乏問題的解決和改進建議。甚至有的時候提問題就是吹毛求疵，令對方很不樂意，卻沒有抓準核心，更讓人不服。
那麼，作爲HRD，李雪在經歷了一場又一場低效沒有戰果的會戰之後，如何幫助公司解決這個問題呢? 我的建議是管理者們要戴上一頂同步思考的帽子。
六項思考帽的核心是讓不同的人在同一時間都在同一個維度上思考。讓我們一起來看看這六頂帽子分別是什麼?
如何用這六頂思考帽來解決問題呢?
核心措施1：
當雞同鴨講的時候，這時候主持人很重要，要戴上藍帽子，扮演冷靜的控制者，提示大家在會議中，在同一時間在同一個維度上思考。當陳述事實時，要求大家共同戴上白帽，請大家在中立的立場去表述事實、數據和客觀的情況。當分析原因時，要求大家共同戴上藍帽、黑帽甚至紅帽進行探討，當對一項工作進行評價時要求大家戴黃帽和紅帽，當提出改進改善方案的時候，要求大家同時戴上綠帽進行創新思維，提出更多的可能性去解決問題。
核心措施2：
當某人只講感受，不講事實的時候，要求他戴上白帽，從客觀實際的角度去描述事實。
核心措施3：
當某人光講好話，一味說好聽的甚至迎合的時候，要求他戴上黑帽，從找出存在的風險和問題，找出隱患和毛病，只是要注意，戴黑帽時，挑出問題和缺陷的背後要有一個依據。當然，表示鼓勵和讚揚的時候，也要明確給出鼓勵和讚揚的具體理由。而不是隻會說你今天很漂亮。
核心措施4：
當某人因爲情緒激動，注重感覺的時候，容易失去理性的思考和判斷，這時可以讓他戴上藍帽，冷靜下來，理清思路，理順結構，整理系統，然後進入有秩序的發言進程。
核心措施5：
當大家都用黑色的眼睛看待這個事件時，往往會陷入警示和批判的境地，這時發現對方的問題，不足成爲主要關注點。這其實是解決問題的重要過程，但是如果從找問題上升到批判、挑毛病時，會令對方感到不舒服，主持人就要建議批評者給出一個批評的依據，並且是一個事實上的存在，這樣會讓對方能夠接受。當然，如果所有的人都開始開炮時，建議大家在批評之後全部戴上黃帽，向對方表達下對其優勢部分的肯定和認同。
核心措施六：
如果要激發大家的不同視角，主持人可以讓會場中的不同部門的人分別戴不同顏色的.帽子，比如人力資源部白帽，財務藍帽，業務部門綠帽，審計部門黑帽---這樣會讓負責彙報的部門聽到不同的維度的觀點和建議，更加有助於形成有建設性的方案。
李雪學習了六頂思考帽的工具，在公司管理層中推廣後，發現團隊溝通更加高效和有效率。它最重要意義有兩點：一是引導人們在不同時間內在同一個思考維度上的工具後，取得了很大的成績。
爲什麼我們開不好一個會原因是什麼2
從小就聽人說過這句話：共產黨會多。最近知道紅軍長征時，一年365天，共開了532次會，沒仗打不開戰時開會，沒有糧開不了飯時開會，硬是靠開會爬雪山、過草地，走了二萬五千裏，衝出重圍，實現了戰略轉移。還有一個八卦點的段子：一個黨員死後，上帝不願接受無神論者的靈魂，於是把他送到地獄。一個月後，閻王大汗淋漓跑來說：“你趕緊把那個人帶走吧，他天天開會，差不多的小鬼都成了少先隊員！”上帝接受了，又過一個月，閻王幸災樂禍地來問：“上帝，那個黨員怎麼樣了？”上帝說：“剛開會決定的，以後請叫我同志！”
開會到底有什麼用？有人說解決問題。其實開會解決不了具體問題，具體問題要到實踐中去解決。開會更重要的是解決人在觀念上態度上的問題。開會不能當飯吃，也不能當槍使，但開會可以釐清使命、描繪願景、制定規劃、統一認知、凝聚人心。毛澤東就是靠這套辦法打敗了國民黨，建立了新中國。
其實，開會就是經營，就是管理。開會經營的是人心，管理的是團隊。可惜不是所有的企業都會開會，在會議管理上多數不太用心。
有的很少開會。我曾問過一個做貿易的小公司的老闆，他說一年開不了幾次會。大家都挺忙，各幹各的，沒事一般不開會。不知道該公司“有事”開會時討論的是什麼事。一個組織沒有思想的及時交流，經驗的溝通分享，問題的共同研討，如何持續成長？都等有事再開會，就太晚點了！
有的不會開會。事先沒有充分準備，想起來就開個會，說起來漫無邊際，散會後沒有結果。尤其是有的老闆喜歡一言堂，一個人一講幾個小時，滔滔不絕，想到哪兒聊到哪兒，大家只有恭聽的份兒，聽完了就下課。這樣的會開不開兩可！
有的沒有管理。對任何一個企業，會議都是十分重要的，需要對會議進行管理。首先要建立起一個會議系統，設計一套不同時間召開，不同人員參加，不同層面組織的各種會議，明確每種會議的目的職能，召開的頻次時間和開會的方式方法。形成會議制度後，認真執行，並要不斷評估、研究和創新，追求會議效率和效果。
我常說，看一個公司如何開會，可以看到一個公司的文化。表面上是公司會議的安排，會議的內容，會議的氛圍，是與會者的講話、眼神和動作，但其背後就是這個公司的價值觀。會議文化一定是公司文化的一部分。有人說，中國人開會是會上不說，意見一律，會後恣意亂說，做事時互相叫勁兒。西方人開會是會上直言，喜歡爭執，會後相安無事，工作上照常協同。這也是不同的文化使然。
總之，會不能不開，不能亂開，它是企業管理的重要的一部分。會議本身也需要管理，千萬別拿開會不當事兒，它很重要也很有用哦！
