星巴克於1999年1月，在北京中國國際貿易中心開設中國內地第一家門店。對星巴克來說，中國目前已成爲星巴克發展速度最快、最大的海外市場。
目前，星巴克已經在中國150多個城市開設了超過3,600家門店，擁有近50,000名星巴克夥伴。這一獨特優勢使我們能夠在每一天，通過每一家星巴克門店，踐行我們的承諾。進入中國以來，星巴克始終致力於回饋社會，對於中國社會的發展做出自己的一份貢獻，在地方和全國範圍內開展企業社會責任項目。自2011年起，星巴克中國的夥伴和志願者們一共貢獻了超過70萬小時的社區服務，增進了與社區和顧客的情感聯繫。
星巴克第27屆年度股東大會雖然開有時日，但還是有必要說說。這次大會有近4000名股東、合作伙伴(員工)、受邀嘉賓和董事會成員出席，被稱爲星巴克史上最大規模的一次股東大會。
把此次大會置放在一個大的背景下來看，別有意味。
2018財年第三季度，星巴克中國市場營運利潤率線下降7.6%，同店銷售同比下降2%，這是九年來首次下降。中國被奉爲星巴克核心市場，也是其未來十年業務增長的主要來源。其警醒意義不言而喻。
更重要的是，過去的一年，星巴克在中國市場遇上了有史以來最具挑戰性的競爭對手——瑞幸，以及遭遇風起雲涌的新中式茶飲的衝擊。
所以，有業內人士笑談，這次大會是被瑞幸逼出來的。
關注會上提出的兩個新目標
此次與會的發言人包括：星巴克總裁兼首席執行官Kevin Johnson，美洲總裁兼首席運營官Roz Brewer，執行副總裁兼首席財務官Patrick Grismer以及全球咖啡和茶部門高級副總裁Michelle Burns。
這次會上，星巴克宣佈成立一隻投資基金，投1億美元給私募股權投資公司VEP旗下基金，以投資一些開發與食品或零售相關的技術、產品和解決方案的初創企業。
星巴克CEO 凱文·約翰遜稱，“我們希望支持那些創新的、有企業家精神的初創公司，我們也能從中受到啓發，雙方也許可以進一步建立商業合作關係。”言下之意，這是星巴克在助力創新。
長期以來，星巴克的門店一直被標榜爲“第三空間”，一個介於家庭和辦公室之間的社交場所。這也是茶飲品牌爭相模仿和學習的對象。
這次大會的另一個目標爲：重構“第三空間”。
星巴克COO Roz Brewer稱：“重塑‘第三空間’就是傾聽客戶的聲音，這樣我們才能更好地定位我們現在和未來的業務。”
重新構想“第三空間”將重點關注三大關鍵屬性：便利性，舒適性，關聯性。業內人士認爲，這三種打法更多的是針對移動互聯網新型態的打法。
星巴克將採取分階段的方法，於今年夏天從紐約開始，實現所有關鍵消費者觸點的體驗升級。但這並非是指店內裝修翻新等。
星巴克還重申將不斷升級配送服務，並藉助技術、產品創新和新的門店形式來提供更好的體驗。
在中國市場，瑞幸已成爲星巴克的對手
對於星巴克和瑞幸，飲品行業曾對二者這樣定位：星巴克是一家傳統的咖啡零售公司，而瑞幸則是賣咖啡的互聯網公司。
瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞曾是神州租車、神州優車兩家上市公司的創始元老，並先後擔任兩家公司的首席運營官。在市場策略上，她和她的團隊把互聯網精神運用到了極致。
不管承不承認，在中國市場，瑞幸已經能夠成爲星巴克的對手。針對傳統咖啡零售企業價格高昂、便捷性低的這兩個弊端，瑞幸咖啡採用“新零售”的營銷理念，以滿足消費者的多樣化需求爲服務核心。
首先通過用戶補貼和壓低價格但保證產品質量的方法，彌補了現有市場咖啡價格略高的缺陷。
瑞幸在其廣告宣傳語中聲稱他們優選咖啡豆，大師之作，以物美價廉的品質宣傳滿足消費者對產品質量的期待。
其次，在服務便捷性上，瑞幸企業通過密集開店大規模提高覆蓋率，並採用外賣服務的政策與順豐物流合作將自身定位爲全場景的咖啡品牌，讓客戶自取更加便利。
此外，瑞幸還與騰訊合作，將人工智能、大數據以及移動互聯網技術靈活運用到線下場景，並充分智能化微信小程序的營銷功能，以建設瑞幸的“新零售”及“智慧零售”的營銷模式。
與此同時，瑞幸將充分利用騰訊的大數據，針對不同消費者的不同需求，實現精確營銷，爲每位消費者推薦其最爲偏好的產品口味，以致力於打造一個在線支付、快速配送，線下自提、售後會員服務等完整的消費生態體系。
星巴克1999年正式進入中國市場，目前開有3600多家門店，而瑞幸2018年在全國範圍內開設了2073家門店，僅僅用了一年的時間就逼近了星巴克。瑞幸打算在2019年將門店數量擴張到4500家，勢必要打破星巴克的壟斷地位。
而一旦瑞幸赴美上市兌現後，中國咖啡市場的格局將會進一步被改寫。
論星巴克新目標的針對性
在市場競爭中，對手的策略和打法，也就是你的短處和需要補強的地方。所以，我們看到了星巴克這次大會兩個新目標的針對性。
哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中提到，大企業常常會被不知道從哪裏跳出來的創新型企業擊敗，或者失去了原有的競爭優勢和市場地位。
書中提到兩個概念：延續性技術和破壞性技術。成功的巨頭總是擅長延續性技術，善於在當前很賺錢的模式上提高產品性能或服務體驗，保持長期以來的高利潤。
而破壞性技術往往由市場挑戰者掌握。當積累足夠經驗並得到足夠投資後，挑戰者將最終佔領原來市場。而大企業，則被曾帶給他們成功的經驗擊敗。
克里斯坦森認爲，大企業應對破壞式創新唯一能成功的方法是，成立一個財務獨立的新公司，使用新技術競爭。這或許就是星巴克所要拓展的一條新路，所以我們看到了他成立投資基金支持初創企業的用意。
門店升級，高端化體驗可以爲星巴克偏高定價提供支撐。但顯然無法解決眼前星巴克在日益擁擠的咖啡市場中擴大銷售的壓力。相對於星巴克，瑞幸則採用了低成本的展店模式，大大擠壓對手的市場空間。
2016年12月，星巴克提出要在全球開1000家高端臻選店，但這一升級策略已被“剎車”。
2019年初，凱文·約翰遜向《華爾街日報》放出消息，“1000家店是一個願望。”他說，星巴克將先開6至10家門店，看是否能夠得到預期的回報，再決定下一步怎麼走。
星巴克說自己將會跟隨時代的腳步，重構第三空間，並提出了三點原則，但具體打法值得觀察。
結語
既然中國市場是星巴克版圖的核心部分，在這塊地方，針對他的競爭對手，做些一些調整也實屬正常。
我們注意到星巴克總裁兼首席執行官Kevin Johnson在這次大會上的演講主題爲——《如何打造一家基業長青的公司》。 星巴克之所以從創辦以來能夠在食品飲品行業成爲世界上最偉大的公司，思想和有效的策略是其成功的重要因素。
