跨國公司需要國際化本土人才，因爲每個人都有各自擅長的一個領域，所以在360行中，難免也是會遇到缺乏人才市場的一個瓶頸，那麼關於各行各業的人才來說，下面介紹跨國公司需要國際化本土人才。
跨國公司需要國際化本土人才1
翰德國際的一項調查說，在各個行業中，只有27％的公司會從國外招聘員工，正如翰德集團CEO瓊-切特不久前在上海所說：“外籍人員赴華就業的動向正在趨緩”。
翰德國際亞洲區主席蓋瑞-拉扎羅託說：“跨國公司需要對管理層實施本土化戰略，從而在真正意義上進入本土市場；促使跨國公司採取本土化戰略的原因還在於僱傭外籍人士在華工作的勞動力成本很高，維持他們工作和生活上的各項支出巨大，多數外籍人士年薪在10萬美元甚至更高，公司還需提供住房、出行及其子女的教育開銷”。
“對跨國公司來說，派遣來華的外籍人士工資待遇及各項開支很大。因此這部分外籍人士在華工作時間一般較短，在1至2年左右，通常擔任高級職位，主要負責成立合資公司並構建營運框架”，蓋瑞說道。
蓋瑞認爲：“來華工作的外籍人士不會形成一股大潮流。跨國公司會選派一些外籍人士專門負責設立分支機構，尤其是在一些成長中的行業，但大多數跨國公司的重心將是招募或培訓本土管理層來接替由外籍人士擔當的角色，跨國公司正致力於推進本土化進程”。
儘管如此，跨國公司發現，要招募到具備管理經驗的本土人才是一件很困難的事。“保證應聘者的質量，也就是保證獵頭的服務質量”，獵頭公司也發現，在招募精通雙語、擁有合適的管理技能、溝通技能、管理經驗以及跨國公司工作經驗的本土人才時仍然面臨諸多挑戰。
在跨國公司制訂清晰的繼任計劃以培訓員工和助其取得職業發展，最終取代派遣來華的外籍人士的.同時，作爲本土人才的個體不妨傾聽業內人士有關“‘人才國際化’先於‘人才本土化’”的觀點。換言之，想要打破外企的“玻璃天花板”，必先成爲“國際人”。
跨國公司需要國際化本土人才2
國內職業化水平較低的現狀正在制約着企業管理水平的提高，職業人和自然人角色混淆使企業管理陷入困境。專家指出，解決之道在於提高自身的職業素養，建立合理的企業管理制度。
職業化誤解
登陸人力資源相關網站，有關職業化的培訓鋪天蓋地，這些職業化培訓不是“職業化着裝”，就是“溝通的技巧”或者“職業禮儀”。“彷彿只要穿上了職業套裝，用一種標準腔調說話，就職業化了，就成爲職業人了。”一位人力資源管理專家不以爲然地說，“現在國內對職業化存在很深的誤解。”
專家們認爲，職業化的內涵至少包括三個方面：職業資質、職業意識和職業道德。每一種職業都有相應的職業資質模型，形成對從事該職業的獨特要求，因此，擁有職業資質是職業化最基本的要求；職業意識表現爲職業敏感、職業直覺，甚至是職業本能的思維過程；職業道德是調整任職者相互關係的一種工作行爲規範。
一些專家表示，中國不是缺乏擁有職業資質的人，而是缺乏有高度職業意識和職業道德的人才。職業資質可以通過培訓獲得，而職業意識和職業道德卻需要良好的社會環境和體制環境，不是一朝一夕所能培養的。國內的職業經理人可能擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗，但他們卻缺乏對職業的忠誠，而這種忠誠往往比他們對一個企業的忠誠更爲重要。
一些專家不無憂慮地指出，職業化正在制約國內企業管理水平的提高，有關職業化的問題至少存在以下困擾：
首先，自然人和職業人的角色混淆，企業沒有按照職業人的標準衡量員工，使員工處於自然人和職業人之間的遊離狀態。這是因爲觀念上不夠職業化，大家看到的是，我請來你這個“人”，而沒有從職業人的角度看“人”。企業管理沒有把職業人和自然人分開，這樣會引發很多管理問題。比如任人唯親，再比如有些企業講求“以人爲本”，幹好幹壞一個樣，於是陷入管理的困境。
其次，角色的扮演程度不夠。近幾年國內的人力資源管理理念普及很快，但真正徹底貫徹執行的卻很少。比如人力資源管理的基本問題——職位說明書，爲什麼要有職位說明書，事實上就是描述這個人應該做哪些工作，應具備哪些條件。
職業化瓶頸
職業化的瓶頸就是體制。最能說明問題的是擺在我們面前的事實：三資企業大約有１／５的人員是職業經理人，民營企業大約有１／１０，國企就不用說了。一位業內專家憂慮地說：“什麼體制吸引什麼樣的人，決定其職業化要達到什麼程度。”
職業化要求在市場經濟條件下，實施市場行爲，進行市場配置，而不是行政干預，不是一紙任命。比如職業經理，只要我具備職業經理的素質，只要有相應崗位，就能勝任。只要我覺得可以勝任、合適的就可以，不管到哪兒，都履行我的職業行爲。職業化要有一個制度化的體系來支持。
