輪崗是好事還是壞事，在一個部門待久了，面對日復一日、年復一年的重複性工作，容易進入疲勞期，所以這個時候就出現了一個制度，叫做輪崗制度。那麼輪崗是好事還是壞事？
輪崗是好事還是壞事1
好事。輪崗能有機會接觸到各種不同的工作，積累下各方面的工作經驗和知識。
輪崗的好處：
1、提高員工滿意度。
可以增強員工瞭解新工作、學習新知識的機會和興趣，從而提高工作滿意度。也有利於公司的公關，從而吸引更多的求職者。並能有效減少優秀員工流失。
2、打破部門壁壘。
輪崗到新崗位的員工，在新崗位上通常會問很多“爲什麼”，這樣有利於部門更好的思考自己現有的工作。崗位輪換可以有效打破部門之間的壁壘，消除官僚主義。
3、加強團隊合作
可以增強企業或團隊內部的溝通，幫助員工更好地瞭解公司的業務、客戶和戰略，幫助員工多元化。不同地區之間的崗位輪換可以增強員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換可以有效減少員工之間所謂的“我們”和“他們”的思想。
輪崗是好事還是壞事2
部門負責人輪崗有什麼利弊？
很多行政單位會讓內設機構部門負責人，每隔一段時間就進行輪崗。
一個目的是可以鍛鍊部門負責人。部門負責人在不同的崗位任職，會遇到不同的問題，也能積累處理不同問題的經驗，給下一步的升遷打下堅實的基礎。
還有一個目的就是防止滋生腐敗。一個部門負責人如果長期在一個部門工作，地位穩固，經驗豐富，這樣很容易滋生腐敗，而且很可能部門所有人員都被其說服，更容易滋生團體腐敗，那樣就容易出大事。特別是一些要害部門，比如說財務部門，審批部門，是必須要有輪崗制度，而且經辦崗、審批崗要分設，不能交到同一個人。
輪崗有不少好處，但有時候也會帶來一些弊端。
一個就是部門負責人頻繁調動，可能需要一段時間來適應工作，而且一些特別專業的部門，需要很長時間熟悉情況才能處理相關的問題，如果是一個外行要來任部門負責人，可能在他任期內都無法熟悉這些業務，對部門工作是不利的。
另一個就是容易在部門人員之間產生矛盾。一般輪崗的都是部門負責人，而下面的其他人員不能換。新的部門負責人與部門副職或者部門業務骨幹在工作理念上很容易產生矛盾，從而也會造成人員之間的矛盾。
前些年，單位有個領導特別喜歡讓部門負責人輪崗。在他任期內，單位規定每一年部門負責人都要輪一次崗，所以那幾年那些部門的負責人都得到了很好的鍛鍊，每個負責人基本上都待過三個以上部門。後來這些人中的大部分都獲得了提拔，不知道與這個輪崗有沒有關係？
不過一年一輪崗也帶來了一些問題。有些部門負責人還沒有熟悉情況，真正有效的開展工作就面臨調離。還有些碰到一些部門棘手的問題，可能就不會積極去解決，而是會拖延，因爲他知道一年後這個事就不是自己負責的了。
總的來說，輪崗還是非常好的一項制度，能夠鍛鍊人，還能防止滋生腐敗，產生的問題也可以通過積極的管理來避免。個人認爲輪崗時間設置在三年左右比較合適，能夠產生好處，避免壞處。
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問題一：輪崗明明有阻力，領導爲什麼還是樂此不疲？
“輪崗制”自誕生之日起就引發了諸多爭議。但不可否認的是，它一面備受質疑，一面也在不斷髮展、更新。
談到“如何面對持續變動的工作狀態”這個問題時，某國企高管一再提及“輪崗”這個關鍵詞。當時，擺在他面前的現實是：他正在公司全力推動輪崗制，但阻力不小。
這名高管始終認爲，每個個體都需要不斷吸收新事物。一個員工在同一崗位工作兩三年之後，就應該強制要求他輪崗換崗。他認爲崗位調動有三個好處：
01 驅動所有員工對工作結果負責
當他們知道自己兩年後會離開這個崗位時，就不大可能容許自己留下“後遺症”。員工是在企業內部輪換，不是離開公司，所以無論崗位如何調動，他們仍然要爲暴露出的問題負責到底。有了這項遊戲規則，員工行事纔會更加謹慎、規範。
02 能“篩”出真正有實力的人才
一個人如果可以出色地完成某件事，原因可能是多方面的，包括環境、時機、個人能力等。但當他處於持續變動之中，依然可以勝任絕大部分事務時，那就證明他的確實力超羣。
03 促進合理的人員流動
企業推行輪崗制，其實是在爲員工創造機會。員工經受洗禮後，無非成敗兩種可能。成功了就繼續往上走，搞砸了就被淘汰掉。如果沒有這種機制，很多內部癥結就不易被察覺。
問題二：機關單位內部輪崗，領導想要什麼效果？
輪崗對於大頭兵來講，意味着要無條件地接受換領導這個現實。
除此之外，更多的時候那就是一臉茫然，在心裏一個勁地嘀咕，幹得好好地，爲啥要這麼折騰、搞輪崗呢？
01 爲了幹部成長
輪崗往大了說，可以上升到制度層面。
其意義就是爲了幹部的多崗位鍛鍊，從而加強整個幹部隊伍建設。
不容否認，輪崗的這個作用的確存在。
組織部門培養提拔幹部最重要的一條，就是看這個幹部有沒有經歷過多崗位鍛鍊。
所以，在多個崗位工作過，對於領導幹部的提拔晉升來講，是優勢。
我們應當爭取多崗位鍛鍊。
02 爲了強化領導
輪崗的理由可以有很多種，這全憑領導的一張嘴。
但無論怎麼說，首先可以肯定的是，領導心裏肯定是覺得輪崗有好處，現在的狀況還不夠好。
至於好處是什麼？
我們從領導個人來講，那就是有助於加強他的領導，使你時刻處於他的掌控之下。
我們都知道，軍隊長官的調動很頻繁，爲什麼？
就是爲了防止一個人說了算，上級領導指揮不動下級領導。
機關單位也是，如果一箇中層領導，個人表現過於突出，上級領導很難控制，這時把他調整到別的崗位就是“釜底抽薪”的殺手鐗。
這種情況多發生在新領導到任，舊領導樹大根深、不服管的情況下。
所以說，幹工作，沒有威望不行，威望太高也不行，要聽領導的話。
03 爲了打破利益僵局
我們都知道，不同科室之間既是合作關係，也是競爭關係。
特別是如果長時間人員固定，很可能形成不同的利益小團體。
各個科室負責人很可能出現護犢子、事不關己高高掛起等問題。
有的爲了多佔一間辦公室、多分一些設備而勾心鬥角，把自己負責的部門當成自己的自留地。
更爲嚴重的'是，身在其中的下屬因爲是利益獲得者，往往感覺良好，不覺得這是問題。
從工作層面考慮，不同科室負責的領域不同，權力大小自然不同。
這就容易導致弱勢部門的領導心裏不平衡、影響工作積極性，強勢部門的領導獨霸一方、滋生腐敗等問題。
因此，要輪崗，要保持崗位土壤的新鮮度。
試想，當輪崗來臨，被輪崗的人發現，昔日別人的下屬成了自己的下屬，昔日自己的下屬成了別人的下屬，昔日自己費盡心思置辦的家當給了別人，爲他人作嫁衣裳，思想上能不受到觸動麼？
所以說，幹工作還是要看長遠，要處以公心，熱情真誠地對待每一個人，正確處理好不同利益之間的關係，做一個公道正派的人。
04 爲了開拓創新
一個人在一個崗位幹久了，思維就容易出現僵化，就沒了新鮮感，工作也就陷入了原地踏步的困境。
因此，要輪崗。
這也充分說明了經驗的兩面性。
一方面，經驗有助於指導我們未來的行動，另一方面，經驗也容易限制我們的想象，阻礙我們的工作。
輪崗無論是對於被輪崗者，還是沒被輪崗者，都是一個辛苦的階段。
被輪崗者要抓緊熟悉工作，本身還不能出什麼力。
而對於沒被輪崗的大頭兵來講，就更慘了。
一方面要負重前行，確保工作正常運轉。另一方面還要承受着來自新領導的各方審問。
原本一些很清晰明瞭、沒必要較真的事，新領導來了，就要變得麻煩了，就需要準備更加詳細的材料、非得把事情的來龍去脈說個底兒掉才行。
不過不得不承認，大頭兵的業務能力就是在應對一個個新領導審問的過程中不斷紮實進步的。
所以說，要經常跳出來、站在第三者的角度審視自己的工作。
能夠讓外行人看明白的材料，纔是好材料。
