如何帶好一個銷售團隊

你知道如何帶好一個銷售團隊嗎？你知道銷售團隊的潛力應該如何挖掘嗎？社會上銷售員很多，但真正吃透銷售這門學問的人卻不多。接下來小編在跟着來跟大家分享一些小方法，教你帶好一個銷售團隊！

遴選：避免經驗主義

目前，在銷售人員的遴選中，存在着普遍的“經驗主義”誤區。絕大多數的招聘都十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速爲企業帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去對他們的系統培訓。而且，如果招聘主考官是企業銷售主管的話，還往往以自己的銷售經驗、能力和水平去衡量應聘者。在一個又一個這樣的招聘現場，我們一次次地聽到所謂“好的銷售人員實在難找”的感嘆。

然而，大量的事實表明，不僅“好的銷售人員”難找，而且即使找到了看起來很好的銷售人員，但實際使用效果也很難盡如人意。事實上，銷售人員過去的工作經歷在給他們帶來了工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。由於不同企業有不同的企業文化、不同的管理制度、不同的銷售策略和政策，因此，在實踐中往往出現這樣的情況：招來的人越是經驗豐富，就越是難於融入企業的銷售團隊當中，其行爲與企業的銷售管理行爲衝突就越大，也越是容易再次跳槽。

因此銷售人員遴選一定要走出經驗主義的誤區，找出具有良好銷售潛質的人選，而不是銷售經驗豐富的人。所以，銷售人員遴選的重點應在於建立科學的遴選標準，而難點則在於建立遴選的選評、測試方法。爲此，企業的銷售人員遴選工作應取得人力資源管理專家的幫助，或者招聘主管應具有人力資源測評的專業知識。

對策：判斷人不可全憑感覺和經驗，要有一套科學的測評方法。在招聘銷售人員過程中，憑主考人的主觀感受和經驗來遴選人才，往往會形成事實上以主考人自己爲參照系和評選標準的局面，尤其是當應聘人數較多的時候，更難找出合適的人選。所以，如果企業的確希望通過招聘遴選到合適的人才的話，最好放棄這種做法。目前，人力資源管理專家已經總結出了一些可用於對不同職業的應聘者進行素質、能力和潛力測評的方法，可以比較客觀、準確地對被測評者作出評價。

訓練：擺脫泛泛而談

近年來，在企業職員在崗培訓中，銷售人員培訓無疑是最受重視的。可是，在這些頻繁進行的培訓中，往往存在着一個普遍的誤區。由於把銷售人員的銷售業務工作錯誤地等同於企業的市場營銷，所以，當要對銷售人員進

行培訓時，企業往往是從當地高校請一位教授市場營銷的老師去講授市場營銷，而且，培訓形式也幾乎都是以教師講授爲主，受訓人員極其被動。事實上，從銷售人員的角度來看，這種培訓供給與培訓需求常常錯位。

因此，搞好企業銷售培訓的重點在於：培訓前就要明確訓練的主題和訓練對象，根據受訓對象在企業管理層級中的位置以及培訓目的確定培訓的內容、方法和訓練人。當然，找到合適的訓練人和訓練方法也就成了搞好訓練的一個難點。

對策：根據實際需要對銷售人員提供有針對性的訓練。除通常對銷售人員進行有關市場營銷、銷售等方面的知識教育和企業有關銷售策略、政策以及銷售管理制度的宣講外，企業更需要分別不同情況，通過訓練有效地提高他們的銷售技能、增進他們的團隊精神、增強他們的信心、提高他們對企業有關管理規定的理解和認同，並提高他們對企業的忠誠。

大量經驗證明，要實現上述目的中的任何一項，靠臨時找一位教授來上上課是遠遠不能解決問題的，必須分別受訓對象選用不同的訓練師資和訓練方法。例如，要提高銷售人員的銷售技能，那麼，案例研討、角色扮演、銷售工作中的幫帶等就是合適的方法;要提高銷售人員的團隊精神，那麼，分組的情景體驗和角色互換操作就是比較好的方法。

當然，在這種情況下，企業必須花費心思找到合適的主訓師資，並讓主訓人儘可能瞭解企業的銷售管理辦法、制度和相關受訓人員的真實工作狀況，以便設計合理的訓練計劃和方法。

激勵：選好對象

不少企業用同一套激勵工具和方法對全體銷售人員進行統一的激勵，或者只是簡單地根據銷售數額進行激勵。結果，要麼難以激勵大多數人，要麼激勵效果與企業的整體營銷目標背道而馳。這是銷售人員激勵中的一個誤區。從實踐經驗來看，搞好銷售人員激勵的重點應在於按激勵對象分類激勵，難點則在於選擇激勵的工具、強度與頻度。

對策：對銷售人員的激勵首先要區分銷售人員的受激勵類型，然後選擇合適的激勵工具並保持適當的激勵強度和頻度。一般說來，按銷售人員的受激勵因素可以把他們分爲競爭型、成就型、物質型、慣性型和有限目標型等。

(1)競爭型的銷售人員是那些以表現出比同事更優秀的能力爲工作目標的人。銷售競賽是激勵他們的最好工具，按淡季規律激勵往往更能激發他們的競爭性。

(2)成就型的銷售人員是那些以表現出自己的優秀工作能力、贏得尊重並具有自我挑戰精神的人。對他們給以足夠的尊重，並讓他們有機會去接受銷售難題的挑戰往往能有效地激起其工作熱情。

筆者曾建議某企業把這類人組成一個難題攻關小組，專攻難談的訂單。結果，既增進了訂單達成率，又極大地提高了他們的工作積極性。當然，讓他們帶徒弟也往往具有很好的激勵效果。

(3)物質型的銷售人員是那些以獲得經濟報酬爲主要工作目標的人。對這類人來說，具有挑戰性的銷售目標和刺激性的獎金制度將產生良好的激勵效果。

(4)慣性型的銷售人員是那些缺乏明確工作目標，按部就班地度過職業時光的人。這類人比較難於激勵，但是，在管理實踐中發現，對他們施以職業不穩定性的壓力往往更能刺激他們的積極性，這樣，縮短考覈期和提高考覈指標就不失爲好的激勵手段。

(5)有限目標型的銷售人員是那些對努力工作和享受閒暇具有理性考慮的人，這是最難激勵的一羣人。必須先把他們引導成 上一頁12

如何治理散漫的銷售團隊

C市場是某化妝品公司的一個重點市場，該市場的經濟指標在全國名列前茅，而C市場的市場銷量一直在公司中佔據着舉足輕重的地位，三年前鼎盛時期的年回款達到2000萬，而這一輝煌隨着一個大區經理的跳槽而結束，該經理在公司的創業初期也曾立下過汗馬功勞，可隨着公司回款額的大幅度提升，而個人的收入沒有隨自己的意願而大幅度增長，因此另謀高就去了。本來一個大區經理的離職對市場來說不會產生很大的影響，而這個卻不同。因爲公司發展比較迅速，而各種管理沒有能及時地跟上，沒有形成模式化，而一直像現在的很多企業一樣，靠能人管理，能人在，而靠個人威信及能力可以保證市場的正常運轉，而能人一旦離開，市場就會面臨癱瘓的危險。而C市場就恰恰如此，在該經理辭職後的一年時間，銷量下降了25%。筆者在兩年前接任C市場時，市場又連續換了兩任大區經理，頻繁地換將，使得隊伍難以穩定，員工沒有歸屬感，沒有安全感，一方面企業在大量的招聘，而招聘上來的員工則要麼很快流失，要麼被同化，隊伍變得渙散，內鬥增加，爲了追求短期的回款以得到更多提成，不惜許下很多無法兌現的空頭承諾，甚至惡意竄貨。營銷隊伍極度渙散，其中的很多人員早就成了“老油條”，有的人不願出差，有的出差後遊山玩水、睡覺泡吧，有的四處倒貨，截留促銷品。業績不斷下滑，客戶的抱怨卻在激增，同時還帶來大筆的差旅費用，被老總稱之爲“遭殃軍”。即客戶遭殃，老闆遭殃。客戶的抱怨也是此起彼伏，其中有些人紛紛轉做其他品牌，公司費盡心血建立起來的銷售網絡很可能要毀於一旦。

在這種情況之下，筆者來到這家公司，接手了C市場。任某化妝品廠家的華東區經理，擺在面前的是一個十足的爛攤子。老闆十幾萬年薪聘請的所謂得“精英”人士，在自己撈足個人腰包、留下了一火車的遺留問題後，消失得無影無蹤。臨危受命，別無選擇。筆者到任之後，對市場及人員情況作了調查瞭解，就硬起頭皮，開始整理這一團亂麻。通過分析，認爲解決問題得關鍵應該從人的問題上下功夫。

員工的心態上普遍存在問題，筆者對於有些有上進心的人進行了溝通，力求其改變自身的問題，對於一些“混混”型的，則一律辭退。並招聘了很多得新人加入進來，爲團隊補充了新鮮血液。經過了半年多的整頓，業績得到了迅速的提升，在隨後的日子我們的團隊不斷得壯大，凝聚力增強，兩年之後逐漸成爲了公司裏的一支明星團隊。

回首這兩年多的風雨歷程，筆者認爲要提高團隊的戰鬥力使之走向卓越，擺脫隊伍變成“遭殃軍”的最主要的法寶，就是要有好的有效的團隊管理理念，並且去深入地執行。並且這種管理理念並不是長篇大論，而只有簡單的幾點，做市場，人是主體，要做好市場，首先也要做好人的工作。

有人曾經這樣斷言，企業的競爭歸根結底就是人才的競爭。

如何凝聚優秀的人才併發揮其主觀能動性，是擺在每個管理者面前的一個首要問題。當今的業內人士經常地感嘆：化妝品行業越來越難做，優秀的人才越來越難求。有很多的管理者在人才方面並不吝嗇，但還是存在着人才招不來，招來了留不住，留住了很失望，辭退了還要受損失。

筆者作爲化妝品行業的一名大區經理，還曾經面對着一支“遭殃軍”，對此有着深刻的體會。現將那段經歷總結整理出來，與業內的人士共享。

一、“上下同欲者勝”。

團隊管理的首要任務是要有明確的奮鬥目標（長期和短期的），這個目標要和個人的目標結合起來，即實現公司目標的同時，個人的目標也能實現，個人與企業的目標在一定層面上是一致的，比如在公司的目標是在何時發展到何種階段，而發展到這種階段時，個人又會有如何的'收益。在“第五項修煉”中提到的共同願景，和我們的老祖先孫子曾說過“上下同欲者勝”，都是講述了這個原則。

要員工團結，就必須有一個共同的奮鬥目標，而且必須和大多數個人的利益結合起來，而不是所謂的把個人的目標與公司結合起來，要知道沒有個人就沒有了公司，人是最終的主體。這個目標還要讓每個人都清楚明白，打個形象的比喻：員工上了你這條船，你必須在他們上船後告訴他們我們的目的地是去往哪裏，到達後我們能夠獲得什麼，否則話員工會感到迷茫和疑慮，對自己的未來沒有方向感和安全感，會準備隨時離開。

軍隊也是一種團隊，我們黨領導的軍隊爲什麼能夠最終取得革命的勝利，有多種原因，但有一條是最重要的，有一個明確的奮鬥目標，並且深入人心，激起了每個人的革命熱情，就是解放全中國，改變受剝削受壓迫的命運，翻身做主人，所以能以弱勝強。相反國民黨軍隊雖人數衆多，但各自都有自己的小算盤，各自爲政，如一盤散沙，所以戰鬥力大大減弱，最終導致了失敗。所以說明確的人人都渴望實現的目標是團隊凝聚並增強戰鬥力的根本。

二、吸收貧下中農鬧革命。

有句俗話這樣說業務代表的，叫做“好人不願意幹，賴人幹不了”，有很多的養尊處優的人是不屑做業務這份差使的，也許一時好奇來嘗試，但吃不了苦，心浮氣燥，幹不上幾天就開小差，還容易把消極的東西傳染給他人，這樣的人是不得不讓他另謀高就的。當然很笨的人也做不了，我們要的是“貧下中農”，即那些頭腦不笨，但學歷不是很高，家庭與自身的經濟條件不是很好的員工，這些人吃苦耐勞，渴望機會改變自身的狀況，因而革命工作熱情是最高的，青島啤酒的用人理念有重要的一條，就是用最適合的人。相反有些公司過份看重學歷和從業經驗，這種做法並不適合我們這種快速消費品行業的業務代表，首先我們的行業知識並不複雜，不具備高難度，良好穩定的心態和吃苦耐勞的精神纔是最爲寶貴的，而那些高學歷的員工相對於學歷較低的員工來說，對工作環境和待遇的要求會高很多，工作對於他們的可選擇的餘地也大很多，他們的穩定性相對來說就差一些，而團隊的相對穩定對於團隊的整體發展來說則是至關重要的。

三、打鐵先要自身硬。

要強化員工的基本素質，做爲業務代表這樣非常有挑戰性的工作，除了要具備較高的行業知識和較強的溝通談判能力之外，我認爲還有三項重要的基本素質，那就是有自信、有勇氣、有熱情，我想這三種素質的重要性是每一位從事營銷的人士都熟知的，沒有自信的人別人怎麼相信他並與他合作呢？面對客戶的無數次拒絕，缺乏勇氣的人會連客戶的門都不敢再進去，怎麼會做成業務呢？同樣沒有工作的熱情，會缺乏感染力，不能感染客戶，就不能打動客戶，也就很難爭取到客戶。爲了加強對員工的素質訓練，我們見縫插針地開展了多種實戰演練活動，比如5分鐘演講，現場模擬推銷、談判練習，情緒控制練習等，豐富了員工生活，熟練了業務知識和談判技巧，增加了員工的歸屬感，並且提升了他們的心理素質。

四、適當壓力，適應壓力。

營銷本身是一項非常有挑戰性的工作，壓力是不可避免的，要讓員工逐漸地適應工作壓力，讓員工明白有壓力是正常的而且是必須的，會有正面的積極的作用，壓力來自兩個方面，有型的壓力是指每月每週乃至每天都有明確的工作任務和管理考覈指標，每天要進行電話報到和工作報表的填寫，規範嚴格的管理目的是要對個人不好的習慣加以矯正，讓不良習慣不能影響工作的正常進行，另外還要造成一種無形的只有個人能夠感受到的壓力，比如有人業績上有了突破就要及時的表揚並把這種表揚傳達給其他的人，對於其他這些成績稍差的人就會有一種無形的壓力，會鞭策他們不斷地努力去追趕去超越。壓力給人的感覺好象是負面的東西，實則不然，有壓力纔有動力，不要擔心壓力會造成人員流失，實際上流失的正是一些不能勝任工作的人員，是正常合理的，相反能經受壓力而留下的纔是公司真正需要的能爲企業創造價值的員工。

五、激勵、不斷的激勵。

要不斷地進行激勵，銷售工作是一項極富挑戰性的工作，每天會面對很多的拒絕和挫折，會受到客戶的刁難和不合作，時間一長，他們也會像氣球一樣，鬥志和信心會慢慢地減少或消失，只有及時地進行一些激勵，纔有利於恢復他們的信心和勇氣，我們每人都有過這樣的體會：在情緒不好的時候閱讀一些勵志的書籍，會讓人感到自信心得到恢復，感覺自身的力量又強大了很多。還有制定合理科學的薪資制度和必要的物質獎勵也是激勵員工的一種很重要而有效的形式。

六、向螞蟻學習。

現在的很多管理者動輒要學狼的團隊精神，我們則提倡學習螞蟻的精神，因爲螞蟻應該算是自然界中最富有團隊精神的了，它們不管個體是如何的渺小，團結起來的力量則不容小視。在非洲，螞蟻大軍曾數次席捲過千里草原，即使烈火和洪水也沒能阻擋住它們，爲什麼不學習螞蟻的團隊精神呢？

爲了調動整個團隊的積極性，我們把員工按區域或其他條件分爲多個小組，並推選出組長，每個小組的業績和管理指標決定着他們個人收入，個人的業績再高，而整個小組上不去，個人收入也會大受影響。讓每個小組都進行着競賽，引導着新老業務們進行着傳、幫、帶，促進小組們之間進行着比、趕、超，增強了小組成員的集體榮譽感，使他們不得不團結起來，爭取良好的業績。

近年來，人力成本在不斷增大，流失率卻在不斷提高，已成爲一個嚴峻而不爭的事實，而很多業內的人士將之歸結爲人員素質下降、80後年輕人責任心差等等原因是很片面的，面對不斷出現的新問題，筆者希望通過以上的經歷和總結，對業內的營銷人士能有所啓發。畢竟企業的發展是離不開人的。