有研究表明，員工離職中新員工的比例佔到一半以上，尤其是中小企業花費了不少的人力物力引進來了人才卻留不住，情何以堪？不得已，有些企業只好暫時關閉了人才引進的大門。那麼，爲什麼被當作“能人”引進的新員工要離職呢？
1.文化適應是個大問題。中小企業不是沒有“文化”，而往往是沒有形成主導性的、顯性的文化，甚至在很多時候起作用的是某些“潛規則”，這樣導致很多“正規軍”因“血型”不同難以融合，而感到非常不適應。如果缺乏中小企業工作經驗的人，在這種新的文化背景下工作將面臨很大的挑戰。
2.手足無措，不知道幹什麼、怎麼幹。有些中小企業的制度、規則體系沒有建立起來或者不健全，有的管理者未必清楚正規的“打法”——當然，所謂正規的“打法”在這家企業是否管用也是問題。
在這種情況下，一方面企業需要新人幫助制定規則，另一方面新人在制定新規則時還要受到中小企業實際條件的多種限制，規則制定過於理想顯然行不通；而且，要改變過去的做法也不是那麼容易，簡單地修修補補又難以起到實質性作用，所以要求新員工具有一定的“鬥爭”能力。這不是誰都能夠勝任的。
3.幹什麼都不對。新人很容易陷入一個困局，幹什麼都不對、什麼都幹不好，有勁兒使不出來。更嚴重的是，充滿期待的.上司、同事，一次次地按照固有的標準否定自己的工作成果，這種感覺非常不舒服；固然其原因可能是過於理想化、不適合企業實際，但一定程度上也會受上司、同事所持有的心態和評價標準的影響。
新員工開始可能會懷疑自己，然而更多的人會將此歸於外部客觀原因；而當他進一步意識到自己無法改變現實狀況後，要麼跳槽，要麼成爲沉默的大多數。
4.有愁無處訴。當新員工不同程度地遭遇上面的那些問題時，就會產生一定的挫折感；這時員工就需要有一個疏導情緒的通道，比如向公司裏關係不錯的同事傾訴。但這種再正常不過的要求在新的公司裏一時還無法得到滿足。因此，抱怨這種“毒素”的積累，最終達到爆發，大部分新員工就會選擇離職。
5.老員工的排斥。這是經常出現的問題，也是非常容易理解的。比如對新員工封鎖各種資源、信息，這在中小企業是再容易不過的事情了，因爲中小企業的很多“知識”是以零散的形式存在於企業內各個員工大腦裏的，沒有任何制度可以要求，也無法保證老員工將自己的知識轉移給新員工。
6.希望越高則失望越高。過高的期望往往是造成新員工不可承受之重，這在某些中小企業表現極其突出。企業將整體提升的期待壓在一個或某些新員工身上，這本身就是一種不切實際的想法。對新員工的過高期待最終成爲巨大的失望，這將最終導致新員工的辭職。
面對新員工融入企業的種種問題，企業又該如何應對呢？
1.做好接受新想法的準備。中小企業在關鍵階段、關鍵崗位上引進新員工的時候，一定是策略性的，絕非簡單地增加一個一般勞動力那麼簡單，而是希望帶來新東西。因此，所在部門負責人應當從一開始就準備好接受新想法。如果沒有做好改變的準備，可能會壓制新員工的成長。
2.明確期望與目標。不設定過高的期望，並不代表沒有目標，關鍵是目標的合理性。對於中小企業所引進的關鍵人員而言，都應當在引進之初就先明確具體的目標。這樣，一方面爲人員選拔提供了非常具體而明確的標準，另一方面，在人員引進後也能夠很快地進入到工作狀態，而不會手足無措。
很多中小企業引進所謂“正規軍”的一個重要初衷是，希望他們釋放出過去企業的經驗，這是一個非常具體而明確的目標；而這個目標的實現也是新員工發揮作用，同時認識和思考新企業實際情況的過程。
3.放開手腳、適當授權。對於期望能夠帶來新思路有所創新的新員工，在初期一定不是提出具體指令，而是當成本是可控的情況下，放開手腳、適當授權，甚至是允許其試錯。否則，過多的干預，以及企業現實條件的限制，會很快束縛住其手腳和思路。要知道，外部引進人才的一個重要原因就是，企業內現有人員的思路或經驗需要有所突破，這時恰恰需要新員工不同角度的意見、做法。同時，也給新員工一個展示能力的機會，既作爲新員工試用的考覈內容，也作爲他在部門內樹立威信、地位的開端。
4.以鼓勵爲主，有策略地否定。對於新員工提出的做法，難免會有脫離中小企業的實際情況，關鍵是企業如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是動不動就以“理想主義”、“不切實際”一類的定性話語來否定。同時，應當更多地向新員工介紹企業所面臨的問題，徵詢其想法和建議，鼓勵其利用過去的經驗去思考這些新問題。
即使否定，也不要直接做定性的判斷，而是應當從與企業實際相結合的角度，進行更加具體地探討。通過這一過程，促進新員工更好地理解企業實際，引發其深入思考，這纔是根本目的。
5.確定問題處理通道。新員工總會產生各種各樣的問題，在陌生的工作環境裏，很容易產生嚴重的無助感。因此，應當主動向新員工提供問題處理通道，比如部門負責人可以從一開始就表示“可以隨時找我談”等等，也可以定期地主動找新員工談一談，切不可置之不理。
6.在新老員工間設立平衡機制。“請來女婿氣走兒”是非常普遍的問題，因此在新老員工之間設立平衡機制是非常重要的。應當在新員工引進之前就對其定位進行明確，新員工引進必然會帶來新東西，而單純地以新員工替代老員工也不一定會產生好的效果，所以要從機制上避免新老員工之間的直接衝突。另外，要與老員工做好溝通，獲得老員工理解。當然，有些中小企業還沒有清晰的職業生涯規劃，這也是需要改進的方面；同時，新老員工之間薪酬的平衡機制也是需要格外注意的問題，而在某些中小企業所實行的密薪制實在是沒有選擇的選擇。
中小企業在跨越發展階段的時候都會產生大量的人才需求，而這些人才往往是通過向更具實力的傳統競爭對手那裏挖角而來，如何讓這些新引進的人員充分釋放出經驗、能力、業績，是這些中小企業迫切需要解決的問題。而現實中大量失敗的案例也告訴我們，並非任何中小企業都做好了這樣的準備。盲目引進之後往往是快速流失，因此這不是一個簡單的招聘工作，而是涉及到企業整體發展的一項策略性工作。
