支部紀檢委員工作情況彙報，在不同的企業中總會有工作彙報的情況，那麼對於工作彙報來說怎樣的纔是好的彙報情況。那麼在彙報前需要怎樣的一個注意事項呢，那麼下面介紹支部紀檢委員工作情況彙報。
支部紀檢委員工作情況彙報1
下級向上級彙報工作時的禮儀要求有：
遵守時間，不可失約。應樹立極強的恪守時間的觀念，不要過早抵達，使上級準備未畢而難堪，也不要遲到，讓上級等候過久。
輕輕敲門，經允許後才能進門。不可大大咧咧，破門穿堂，即使門開着，也要用適當的方式告訴上級有人來了，以便上級及時調整體態、心理。彙報時，要注意儀表、姿態，站有站相，坐有坐相，文雅大方，彬彬有禮。注意上級辦公室是否允許吸菸，如果可以敬菸時應打開煙盒彈出幾支，遞向上級由他自取。
彙報內容要實事求是，彙報口音要吐字清晰，語調、聲音大小恰當。有喜報喜，有憂報憂，語言精煉，條理清楚，不可“察言觀色”，投其所好，歪曲或隱瞞事實真相。
工作時如果上級不注意禮儀時，不可衝動，仍然要堅持以禮相待，也可以以身示範來暗示上級糾正錯誤，或者直言相陳，但得注意言辭的藝術性。
彙報結束後，上級如果談興猶在，不可有不耐煩的體態語產生，應等到由上級表示結束時纔可以告辭。告辭時，要整理好自己的材料、衣着與茶具、座椅，當領導送別時要主動說“謝謝”或“請留步”。
聽取彙報時的禮儀
上級在聽取下級的工作彙報時的禮儀要求有：
應守時。如果已約定時間，應準時等候，如有可能可稍提前一點時間，並做好記載要點的準備以及其他準備。
應及時招呼彙報者進門入座。不可居高臨下，盛氣凌人，大擺官架子。
要善於聽。當下級彙報時，可與之目光交流，配之以點頭等表示自己認真傾聽的體態動作。對彙報中不甚清楚的問題可及時提出來，要求彙報者重複、解釋，也可以適當提問，但要注意所提的問題不至於打消對方彙報的興致。
不要隨意批評、拍板，要先思而後言。聽取彙報時不要有頻繁看錶或打哈欠、做其他事情等不禮貌的行爲。
要求下級結束彙報時可以通過合適的體態語或委婉的語氣告訴對方，不能粗暴打斷。如果已到了吃飯時候，可挽留下級吃便飯。當下級告辭時，應站起來相送。如果聯繫不多的下級來彙報時，還應送至門口，並親切道別。
拜訪禮儀
在工作中，因爲出於各種原因，你可能要去拜訪別人，這時就更需要講究禮儀，才能使你儘量順利地完成工作任務、拜訪目的。
最主要的拜訪禮儀是準時赴約。萬一有意外事情不得不遲到時，應立即打電話告訴對方。
到達約會地點後，要主動向接待人員通報自己的有關情況，以便接待人安排你與求見者會面。
如果需要等待接見，應安靜地坐着，不要隨意與其他人員閒聊來打發時間，如果想抽菸得注意觀察該場所是否允許吸菸。即使你等候時間過長，也不要明顯地擡腕看錶或擺出不耐煩的樣子。實在無法再等候，可以向祕書說明，並另定機會，不可大發雷霆。
與求見人見面後，如果是初次見面要主動自我介紹，如果是熟人，也要先問候並握手致意。
談話時應開門見山，言歸正傳，不要海闊天空，浪費時間，而且不能光一個人滔滔不絕，要給求見者講話、答覆的時間，出現矛盾不要爭執不休，得到幫助不要奴顏婢膝。
應對主人的舉動十分敏銳，當主人有結束會見的意欲時應立即起身告辭，切忌死賴不走。
支部紀檢委員工作情況彙報2
一、正方——BP彙報給業務，利大於弊
正方：我方的觀點是利大於弊，從兩個方面去闡述：
（1）從HR的角度看
HRBP核心價值在於貼近業務、推進業務，當然最好是實線跟業務彙報，要不然HR就是瞎忙，HRBP實線彙報給業務，首先能保證工作方向不跑偏，減少溝通錯位。
另外，HRBP實線彙報給業務，HRBP能第一時間收到業務的反饋和指導，HRBP會對業務工作會有更透徹的理解，能夠提高BP工作的針對性和專業性。
（2）從業務的角度看
HRBP一個核心目標是成爲“業務搭檔”，幫助業務leader成長，站在業務的角度，HRBP實線彙報給業務，有助於業務部門根據HRBP的及時的彙報，彌補“人才、組織”管理短板。
最後，補充一下，HRBP之所以叫“業務夥伴”，重點在“業務”，因此，業務部門是HRBP最核心的支持對象和服務對象。
如果BP直接彙報給HR部門，乾脆叫人力夥伴算了，幹嘛叫業務夥伴？
二、反方——BP彙報給業務，弊大於利
反方：我方的觀點弊大於利。
（1）關於HRBP的名字
第一個，我們的名字叫做HRBP，按中國傳統名字簡單拆分一下，姓HR名BP，從這個角度來說，HRBP首先是HR，所以，我們向人力資源彙報是必須的。?
（2）BP彙報給業務，缺少專業反饋
第二個，HRBP要解決的是業務部門中的人力資源問題，也就是說在人力資源問題上，HR部門更具專業性，實線彙報給HR部門才能得到專業的指導與建議。
業務部門很難對HRBP提出HR的專業性意見，如果業務部門在HR方面很優秀，也就不需要HRBP了。
（3）BP彙報給業務，缺乏全局觀
第三點，業務部門在考慮問題的時候，比較在意部門的利益得失，講究結果導向，他們考慮通常不具有全局性，如果HRBP直接跟業務實線彙報，很容易受到這種短期思維的影響。
業務反映的問題，很多時候，是一些表現性的問題，比如說人員流失，對於業務線的一個BP來說，補人可能是最簡單的一個方法，但深層次的原因，可能是激勵績效不足、或者是組織文化、制度上或理念上的問題，這需要我們HRBP去系統性的解決。
作爲HRBP，我們需要站在更高的角度，用全局性的眼光來看待並思考這些問題，看這些問題是不是具有普遍性，HRBP實線跟業務彙報，站位容易有偏差，有明顯的侷限性。
所以，從整體來看，我們覺得，HRBP向業務部門實線彙報，弊大於利的。
三、正方——BP彙報給HR線，如何保證公平性？
正方：剛剛反方講到HRBP姓的問題，我覺得有必要澄清一下。在中國，姓是在前面，但用英文的話，它的姓就在後面。
而實際上，BP，既有叫business partner（業務夥伴），也有叫part of business（屬於業務一部分）。
所以，關於HRBP姓名問題，我們不要去糾結了，姓名不是決定彙報線利弊的問題。
根據反方剛纔的發言，我們有幾個問題：
（1）HRBP變革力度問題
假如HRBP實線彙報歸人力資源部的話，我相信會給大家帶來一種感覺——人力資源變革的力度不強。
人力部門還是管着所有的資源，還是換湯不換藥，只是換了個新個名字而已，這樣，業務部門就會有一個疑問，你們何必要掛一個新的名字？
傳統人力資源屬於管控式的管理模式，是靜態的，而三支柱背景下的HRBP，要求的是一偏向於動態的、有業務導向的交付式管理模式。
我們今天爲什麼過來學習HRBP？因爲對我們來說，HRBP還算是一個新生事物，雖然在1997年概念就提出來了，但是，這個理念我們國內成功落地還是非常少的，僅有少數單位得到了有效實施。
（2）HRBP信任度的問題
如果BP實線彙報只彙報給人力資源的話，請問，如何打消業務部門“BP是人力資源部的臥底”這樣一個疑慮？
我們都是看過電視劇《亮劍》，如果碰到李雲龍這樣性格的業務領導，他會覺得說，哇，政委居然不是屬於我團的，我相信這個團整天都會雞飛狗跳的。
（3）HRBP評價有效性問題
如果BP彙報歸人力資源部，如何保證人力資源部對於HRBP評價的有效性？
BP是整天貼近業務部門的，這樣才保證他們對業務的瞭解，做出的解決方案會比較接地氣，但人力資源部的人沒有和業務待在一起，作爲一個局外人，如何保證他們對BP評價是有效的？
人力資源部如果對HRBP評價虛高，人力資源部的員工會不會覺得不公平？因爲這個BP沒在人力資源部出現過，如果評價過低了，BP又會覺得打消他的積極性。
請對方辯友回答我這幾個問題。
四、反方——HRBP總歸是對公司負責的
反方：對方辯友，我可以幫你再讀一下辯題“BP實線彙報業務，是利大於弊還是弊大於利”，你剛纔講的觀點，包括你的問題，跟我們辯題是沒有關係。
恰恰是你剛剛的所有的論點都說，我該向誰彙報。接下來，說一下我方的觀點。
（1）HR部門的評價更全面。
前面對方說到，如果HRBP不彙報給業務線，就屬於瞎忙，這是一個非常錯誤的觀點。
其實，HRBP基本都是雙線彙報，既有實線彙報也有虛線彙報，我們重點要關注“實線彙報給誰”的利與弊。
HR部門管理BP，最大優勢會全面評價綜合評估，不會因爲某個BP某個點的不足從而否定HRBP體系，但業務部門可能會因爲某個BP某個點做得不好，容易否定HRBP體系價值。
（2）HRBP是服務大局的，業務只是一部分。
我們不討論HRBP是什麼時候出來的，我們更應該關注爲什麼需要HRBP。
HRBP設立初衷，的確是要服務業務方的，但是業務方只是公司的一部分，而不是公司的整體，整個HRBP，最終要服務其實是整個公司的發展。
HRBP如果長時間單實線彙報給業務，很容易就忘掉這個“初心”。
（3）政委不單單是服務的，還有監督職責。
剛剛你說到政委和團長的搭配問題，這個問題其實非常好，爲什麼軍隊需要設立政委，因爲團長的.決策權過於集中，政委就是過來看着團長，對吧？
在公司層面來講，我們不可能把所有的管理決策都發給一方業務管理者，公司總歸是派人過來監督，要參與的，誰來參與最好？
HRD直接參與肯定不會好，所以，需要HRBP來協同參與。
（4）重新理解“彙報”的含義
我們把辯題拆分一下，重點講到“彙報”這個詞。
現在所有的公司管理都有規定“我會彙報給誰”， 實線彙報就是直接管理你的人，能決定你生死的，虛線彙報是間接性的，不決定生死的。
如果業務線的人直接管理HRBP，換言之，團長完全直接管理政委，一個團的生死都決定在團長一個人的手裏，這樣的風險是非常大的。在軍隊中，政委不是對團長負責的，是對整個團負責的。
綜合下來， “兩害相權取其輕，兩利相權取其重”，堅持認爲，HRBP實線彙報業務，弊大於利的。
五、碰撞——業務團隊怎麼看待HRBP？
正方：我想問一個問題，如果BP還是直接彙報HR，業務團隊怎麼看待HRBP？
HR其實是沒有實際產出的，意味着業務對我們的認可度是沒有那麼高的。在沒那麼高的情況下，我們作爲BP，由人力資源部派到業務團隊去，如果我們仍實線彙報HRD，那業務會覺得我們是什麼？——“身在曹營心在漢”。
這樣他們能信任我們嗎？能讓我們充分融入進去嗎？能讓我們瞭解到業務、支持到業務嗎？
反方：我想打斷一下，難道你說我們的HRBP爲了博得業務團隊的信任，就是要靠實線彙報業務這個手段嗎？
正方：是這樣的，位置決定腦袋。
如果你是業務領導，我到你這裏，但我跟你說，我不歸你管，我的直接領導是HR。你關鍵性的決策問題你會讓我參與嗎？你覺得我可信嗎？我覺得在現實中這是一個很大的挑戰。
我們不能把HRBP理想化了，理想化的就是，在一個公司我們都是一個整體，HR也好，BP也好，都是爲公司考慮，爲整體發展考慮，但是我們要基於現實。
反方：實線彙報來置換信任度是不可取的。
作爲HRBP，實際上，團隊內部事情，本地員工的變化，無論是實線還是虛線彙報，你總歸是要想業務老大去反饋和溝通，跟你的直接彙報給HRD沒有矛盾。
另外，HR要取得業務的真正的認可，不能完全取決HR個體的努力，最終是還是取決整個公司和業務leader對HR管理認知。
正方：我理解反方所講的，BP應該向HRD彙報，實際上這也確實是HRD需要關心的。
因爲BP是從HR部門出來的人，他自然會向HRD彙報，但我們今天在組織變革中的，其實更需要HRBP能在第一時間反映業務部門老大他所不擅長的東西。
HRBP他要進入到業務目的是什麼？需要從HR的角度來看，來協助業務部門解決問題的，不然還需要BP幹嗎呢？ BP的工作就是要能快速反應最近在組織中遇到的問題。
例如部門是不是要招更多人，員工情緒不好等，這種瑣碎細節的事情其實是需要第一時間向業務的老大彙報，而不是向HRD彙報。
專業上的、公司發展方面一些大事，HRBP確實是需要向HRD彙報，但瑣碎的事，本地化的問題是需要業務的支持的。
六、反方——HRBP彙報不能只看弊
反方：HRBP實線彙報業務這件事情，不是說我們實線彙報給業務，然後就不彙報給我們HRD，也不是說我們實線彙報給我們HRD就不彙報給我們的業務，都會彙報，信息都會同步。
但是，我們要落腳到實線，實線上就是誰是我的直屬領導，誰分管我。
利與弊這個概念，我們要理清楚這個問題，有兩點：第一點，HRBP究竟做什麼？第二點，實線彙報給業務領導，到底是弊更多還是利更多？
第一點，HRBP核心工作職責是什麼？他就是公司HR內部體系的人，把他們分到各個業務單元去，是爲了將公司的各項制度和文化體系更好地推行下去。
簡單的說，HRBP要做的事情，就是推動公司更好去發展，而不只是解決業務部門瑣碎的問題。
第二點，從頭到尾，我只聽對方在談HRBP實線彙報給業務的利，說實線彙報給業務，就是幫助HR建立信任，讓業務團隊更全面瞭解團隊情況。
我方認爲，弊核心有兩點：
（1）失去監督
如果實線直接彙報給業務之後，HRBP和業務，會容易兩個人私下做的關於組織和人才的一些決策，他們沒有第一時間告知HRD這邊的事情，容易失去重心，也失去監督。
（2）信息延遲
HRBP直接彙報給業務之後，HRD是事後才知道這件事情，就會導致信息的一個延遲。
HRD是全局思考的，他是給整個公司所有團隊，包括你HRBP所支持的團隊去做支持、做人才的通盤規劃、組織績效、團隊績效，還有員工的發展等等，高度是不一樣的，這個是需要專業人力做分析研究，最後做決策。
在這個過程，我們自然會同步給業務leader，至少商量這個結果要大家共同參與進來。
HRD如果得到信息全部都是滯後的話，就會導致整個公司的管理節奏的失控。HRBP是公司滲透到各個業務線的抓手，它既是文化和宣傳的佈道者，也是監督者。
七、正方——業務團隊與HRBP的關係
正方：對方在辯題上有些誤解，對方辯友也說了弊的這一點，卻沒有從利弊的兩方去做這種正反去辯。
（1）HRBP並不是統領全局的角色
反方一直提到有一點，HR應該是作爲公司統領的這麼一個角色，是應該站在一個公司的大的高度，我覺得這個職能恰恰不是一個HRBP的職能，它是一個HRD或者是HRVP或者CHO的職能。
因爲HRBP它作爲HR三支柱裏面的其中一個，它衍生出來的目的就是要深入到業務裏面去幫業務解決問題。
所以，他不是站在整個公司層面的高度去解決問題的這麼一個角色的定位。
（2）HRBP的痛點是跟業務不對等
很多HR都有一個痛點，就是沒有辦法跟業務平等的建立對話。
因爲在每家企業裏面，部門的壁壘都是很難跨越的，每個部門都有自己的角色，都會站在自己的利益上去考慮。
HR也是，像很多公司的員工或者業務的老大，都覺得HR一來，要不然就是安排活兒，要不就是談解聘，或者是公司有重大的變化，他們總覺得HR帶來的是負面的消息。在信任感這一塊，天生的就有這種部門的壁壘。
有一句話說的是屁股決定腦袋，沒有坐在那個位置上，可能沒有辦法真的去站在業務的角度去思考問題，而是始終會按照HR的線路去做工作。
我覺得，HRBP的三板斧，頭兩個比較重要的就是業務洞察和關係重構，如果我們沒有辦法突破這種部門的壁壘，跟業務部門建立起這種信任的關係，沒有辦法真的換位到業務部門去思考，我們怎麼實現最後一個解決問題的能力。
所以，我們覺得整體來說， HRBP跟部門建立這種信任關係，以及真正能做到HRBP的角色的定位，HRBP還是彙報給業務線的老大，更有實際意義。
