組織結構形式有哪些，新職員在剛到公司的時候，就要看清公司的組織結構，並掌握爲什麼有這樣的構成。各部門都做什麼，哪個部門最能賺錢，與之相反的是什麼部門等等。來探視組織結構形式有哪些。
組織結構形式有哪些1
組織結構是指：對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。
它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。
直線職能直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。
我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。
又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動爲主要特徵的組織形式。
實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、諮詢、合作和協調作用。多維立體這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織。
組織結構形式有哪些2
組織結構是指組織將人、信息、資源和技術組合起來的方式，這種方式應當有效地幫助組織實現其目的。企業的組織結構是企業戰略實施的方案，構成了企業運行和管理的基礎。隨着中國經濟的蓬勃發展，大量中小企業的飛速發展和壯大，成爲我國經濟發展中的亮點。但通常來說，不適合的組織結構設計會嚴重影響組織效能的發揮。
案例背景
A公司是一家民營高科技企業，從事電信網絡測試設備的研製和生產，其客戶主要爲電信運營商。成立10年來，員工將近500 人，銷售額8000多萬，發展速度迅猛。在高速發展的過程中，公司在管理上的欠缺逐漸顯現出來，如業務流程不暢、部門協調困難等。該公司目前的組織結構。
職能式組織結構面臨困境
A公司主要是按照職能來劃分部門的。其中，在產品研發職能中，分出了網絡儀表部和網絡系統部，具有按產品劃分的事業部制的雛形。通過對A公司企業內部運作流程的深入瞭解，可以發現A公司當前的組織結構主要存在以下三個問題：
● 非產品導向
在A公司中，存在着幾大類共幾十種產品，但卻沒有專職的產品經理全面負責某一產品的所有相關工作，沒有包含多個職能部門的統一的產品團隊，造成某一產品的相關工作無專人集中負責，幾個職能部門各管一攤，力量分散，協調不良。
● 缺乏部門間的有序溝通
A公司本質上屬於職能型、直線式的組織結構，這很容易導致橫向信息傳遞的缺乏。部門之間的信息傳遞依賴於個人因工作的直接需要，具有隨機性和隨意性。
● 幾個關鍵部門設置不盡合理
首先，A公司沒有專設軟件部門，軟件人員分散在兩個產品部門中。這就造成一些不良的狀況，如某個產品的開發工作完成後，軟件人員便會暫時閒置在該產品部門中，無法及時在部門間動態調配。另外，人員分散不利於軟件人員專業水平的提高，也會影響公司軟件開發成果的積累和軟件工程方法的統一應用。
其次，A公司的測試部職責不明晰。測試部擔負着執行產品測試、編寫轉生產工藝文件等兩大職能。然而組織結構設計中並沒有清晰地體現這兩種職能，不利於測試部門恰當地安排工作，同時也影響測試部與研發部門的配合。
另外，生產過程缺乏流程管理。應當在生產中心內部進行明確的職權劃分，並實現對生產過程有力的控制。建立起適合A公司生產流程的行政機構化的結構和管理體制，這也是A公司目前的組織結構所缺乏的。
影響組織結構形態的關鍵因素
企業組織結構的形態受很多因素的影響，相對關鍵的因素有企業戰略、組織環境、組織自身的技術特點、組織規模和生命週期等。
企業戰略：A公司實行產品差異化市場戰略，這就要求公司的組織結構具有更高的適應性和靈活性。結構上要求縱向具有彈性，橫向強化協調溝通的能力。
組織環境：A公司處於電信設備領域，電信行業的高速發展和激烈競爭使得該行業的`市場和技術環境都具有高度的不確定性。這就要求企業不得不強化與環境的接口功能，不斷加強企業內部的整合能力，強調有機的而非僵化的內部過程。
組織技術特點：A公司技術的先進性和複雜性，以及研發職能內部的高度相互依存性，要求企業的組織結構強調非正規性、高度分權、協調溝通，建立具有跨越職能的橫向結構以適應相互依存關係。
組織規模與生命週期：A公司正在從小型企業向規範化邁進，然而外界複雜多變的環境不允許其先建立一個正規化的組織，再來降低正規化所必然帶來的官僚性，需要在目前便時刻注意保持靈活和快速反應的能力。
由職能導向到產品和客戶導向
通過以上幾方面的分析，可以得到對A公司組織結構進行設計和調整的基本方向：
首先，建立跨部門的團隊，以加強內部的橫向溝通和協作，實現組織結構設計整體的有機化。通過加強企業內各方面能力的整合，最終達到適應外部環境快速變化、保持內部研發工作高度依存性的目的。
其次，從結構上保證公司運作是以完整的產品爲核心，而非單純強調部門職能，從而在企業內部強化產品觀念，增強產品生命週期管理；對內加強協同、提高資源利用；對外有效滿足客戶需求。
最後，對於公司內應承擔的各種職能，應按照不同的標準和原則設計，或體現靈活性，或體現規範性。作爲高科技企業，A 公司中研發職能佔有很大的比重，其次是營銷和生產職能，因此其組織結構主要圍繞這三大職能進行設計，其他運營職能則起支持輔助作用。
