員工過完年就走人咋辦，要想留住員工，薪水只是一個方面，更重要的是提高員工的歸屬感。要定期爲員工做系統的培訓，激勵員工，使其內心渴求成功。下面是員工過完年就走人咋辦內容！
員工過完年就走人咋辦1
1、主動跳槽
現在員工多數集中在90後，90後是一個有激情的年齡段，在他們的成長階段，親自看到和體驗到了成功的樂趣，甚至每天看到朋友圈裏傳播的90後成功的故事，會鼓動她們選擇向更好的平臺，而你的美容企業就成了她的跳板。
解決思路
主動跳槽基本上都是想追求更好的發展，你與其溝通後，發現她要的發展你能給得到，那就調整機制，當然前提是這個人值得你留下，如果單純的機制滿足不了，想辦法把她變成你的合作人；如果你滿足不了人家，你是擋不住別人想發展的，你就只能祝福別人了。
我們自己一定要清晰的認識到，真正有能力的人永遠是不滿足現狀的，你想長期留住人才，你就得自己的成長和發展速度超過人才的速度，或者人才離開你是遲早的事，糾結也沒有用。
2、被誘惑跳槽
美容同行挖牆角，不光顧客是美容企業之間爭奪的對象，員工也一樣倍受青睞。顧客和員工本來就是捆在一起的，所以很多同行認爲搶走了顧客，員工不會跟着顧客一起到新的美容企業去，但是搶走了員工，顧客就很有可能跟着走了。
解決思路
如果同行挖你的員工，這就是場惡戰了，這也是考驗你平時帶團隊時候，情感+機制做的到位不到位了，很多時候，情感比金錢更重要。但是說回來，這個世界上大多數人都經不起金錢的誘惑，只看誘惑大不大了，這個你懂滴。
3、幹得不開心
90後員工很多生活在"獨生子女"的家庭環境中，他們是"小皇帝"、"小公主"，於是他們高高在上的享受着被愛被重視被呵護被圍繞的感覺。一旦進入美容企業成爲一名員工，他們會發現自己是那麼的普通和不被重視。
還有3個女人一臺戲，美容企業是個女人最多的地方，所以好戲不斷。更何況員工之間還存在着不言而喻的競爭關係。
解決思路
一個團隊在一起沒有矛盾是不可能的，就像一個家庭一樣，總是會有各種各樣的狀況出現，但是維持團隊穩定的關鍵是核心人物（也就是老闆和領導），你們之間的關係，只要你能在你和每個員工之間搞的定，其它問題不大。
不要相信所謂的一個團隊一定要每個人之間親密無間，這是騙人的，你看自古以來，有那個團隊能做到？
4、賺錢不多
很多美容企業老闆依然停留在自己賺大錢的階段，員工是抱着賺錢的心態來的。當美容企業短期內不太賺錢、經營比較困難的時候，往往大家都能一起面對困難；但美容企業盈利狀況很好，而老闆在利潤分配方面做得不好的時候，員工的預期收入過少，員工的心態就會不平衡。
現在大多數的美容企業的教育與培訓，都與錢分不開，導致所有的員工統統向錢看，而不會向感情看，所以員工會認爲自己賺錢不多。
解決思路
第一：如果你很賺錢，多分點給員工，錢散人聚，你非要自己一個人賺大，讓別人跟你幹活不賺錢，那你離虧錢也不遠了，就像華爲的任正非說的：不管是不是人才，錢給多了，也就是人才了。
第二：如果現在不賺錢，那你就要深刻檢討，好好設定好2017年的賺錢計劃，和每個員工深度溝通，告訴你的計劃，並且告訴你和他們一起賺到之後怎麼分。
5、職業疲憊
同一個職業幹久了，沒有新的變化和提升，就會產生職業倦怠，特別是美容企業，與外界接觸不多，導致很多員工很快職業疲憊。
解決思路
第一：能力足夠的，想辦法給他換身份換崗位，提高一個層級，讓他有新的挑戰，有新的刺激，人都是需要有刺激的。
第二：能力不夠的，想辦法提高他的能力，進行專項性的學習和訓練，當他能力提高了，就會出成績，就會有成就感，倦怠馬上就消失了，至少能有很長一段時間纔會再次出現倦怠。
留住員工的其他方法
（1）豐富組織活動。
生活枯燥、工作時間長，容易形成心理疲憊是造成員工流失的一個重要原因。因此要留住員工，就要適當添置和更換一些店內娛樂設施，舉辦聚餐、唱歌等活動，增加生活情趣，也讓員工感受到組織與團隊的樂趣。
（2）進行定期心理諮詢。
員工工作時間長、工作壓力大，導致心理負擔重，必須給予重視。應實行定期心理諮詢。經營者至少每個月要和每個員工深入地交談一次，瞭解員工的心理動態。
針對員工女性化、年輕化的特徵，可以分爲兩個方面進行心理疏導：
一是從員工自身衣着打扮來引導，引導她們意識到外在修飾的重要性，鼓勵她們努力工作，提升自身魅力。
二是從氣質方面來說，包括兩方面：涵養和知識，企業應根據員工的自身能力提供良好的提升平臺，讓員工珍惜學習的機會，從而提升自身氣質。
（3）增強企業負責人自身魅力。
企業負責人自身的形象、魅力對員工起着重要的影響作用。作爲經營者，本身也要不斷的學習，給員工樹立規範服務的榜樣，與她們分享經營成果，特別是在和顧客交流中碰到的困難和處理的經驗，從而增強個人威信與魅力，促使員工把經營者當成偶像一樣崇拜，向經營者學習，這樣便會無形中提高員工對經營者及企業的忠誠度，員工也不會輕易地產生離開的想法。
（4）增強員工對企業的歸屬感。
要想留住員工，薪水只是一個方面，更重要的是提高員工的歸屬感。爲此，一方面要定期爲員工做系統的培訓，激勵員工，使其內心渴求成功，朝着期望目標不斷努力；
另一方面，採用各種不同的方式激勵員工，例如每天早上花15分鐘的時間與員工面對面的開晨會，讓受挫的員工彼此有機會加油打氣，一天的開始也會富有朝氣。
員工過完年就走人咋辦2
年底了，誰都不好過！
普通員工回想：自己辛辛苦苦幹了一年，對年終獎和調薪都會有所期待，甚至有人心裏會有小九九，盤算着拿完年終獎就走人。
而管理者呢，則要爲員工利益分配而苦惱，知道大家辛苦了一年，可業績實在沒見漲，就像巧婦難爲無米之炊一樣，犯愁啊。
可是該做的還是得做，否則容易寒了員工的心。我也蒐羅了一些企業的做法，希望能給大家提供一點參考。
第一，想明白你要留的是人才還是人手？
很多老闆總會煩惱，一發完年終獎人就跑了，甚至會因此把年終獎分成兩部分，年前發一半，年後如果員工回來上班再發另一半，這的確是個辦法。
但有個悖論，那些指望年終獎過活的員工，往往都是沒多大能力的。對於企業主來說，最重要的是保證核心團隊的安危。
因此，企業在平時就要學會用細化的標準和數據，去對員工進行分類，制定不同的薪酬激勵措施。
比如阿里會把不同員工比喻成4種不同的動物，再比如華爲則將企業員工分爲三類：
一是普通勞動者：會按法律法規相關報酬規定，覈定他們的薪資待遇，並根據企業的經營狀況，給企業員工稍微好一點的報酬；
二是一般奮鬥者：只要他們輸出的貢獻大於支付給他們的成本，就能獲得更高的報酬；
三是有成效奮鬥者：這類人是中堅力量，可以分享公司的剩餘價值，也就是獎金和股票。
當然，一個企業當中，一定是同時允許這3類人存在的，只是當面臨去留時，就會有所偏重。
第二，學習以錢留人，年終獎的發放是門大學問
企業發放年終獎時會容易犯3大誤區：
首先，發完年終獎就萬事大吉了嗎？錯！
如果你想讓激勵作用更加明顯，可以給員工多重驚喜，儘量讓快樂的好消息分階段地降臨。
比如對於那些年前發年終獎的，你可以先發1月份工資，過幾天再發年終獎，再過幾天發一些過年的小福利小禮品，讓員工感受到多次快樂。
其次，年終獎直接雙薪制，可行嗎？
要我說，簡單粗暴的年終獎方法，都只是在爲平時的懶政買單。真正能起到激勵作用的.年終獎，應該是跟員工付出成正比的、差異化的年終獎。
比如阿里的年終獎，就跟平時的工資沒關係。它會根據員工所在子公司、部門的業績、利潤，以及季度考覈、年度總分等指標進行打分。
當然，這操作的難度有點大，很考驗平時HR的功力。
最後，年終獎只能是錢嗎？
當然，沒有錢的年終獎就是耍流氓，而除了錢之外，也不要小看其他方式，尤其是針對家屬的“攻心計”。
比如，木屋燒烤的一些北京店會爲春節“留守”員工提供了一個福利——把家人接到北京一起過年。對於服務業來說，這種人文關懷，會讓員工更加暖心。
第三，千金在手，不如一技在身，年底或年初培訓也是個好方法。
在可口可樂公司裏頭，有一套“銷售精英系列培訓”教材，當你在公司做到不同職位時，就會接受相應的培訓。
培訓大綱內容之豐富，會讓人一瞬間產生“這樣的公司，不給錢我也願意幹”的想法。
對於職業者來講，更喜歡接受所謂的實戰培訓，從而解決實際工作中的問題。
因此，很多員工就會再熬一年又一年，覺得要聽完這些課拿到證書再走，以後再出去應聘也更值錢。
對於中小企業來說，也可以採取類似方法，內部培訓不夠格，可以尋求外部培訓合作，爲員工量身定製來年的培訓計劃，從而吸引他們留下來。
第四，讓員工的入職和離職都產生儀式感。
我們單仁資訊每年在年會的時候，有個獎項很特別也很隆重，那就是——忠誠獎。主要是用來獎勵在公司呆滿5年的員工，會鄭重其事地讓他們登上大舞臺領獎，當然獎金和獎品都不菲哦。
這就是儀式感。每到年末，員工都會計算自己在公司工作了多少年。公司給他們一個儀式，是在表達對員工的尊重，是在告訴他們公司非常關注員工的變化成長。反過來，員工也會發自內心地尊重他的工作，尊重他的公司。
除了入職，離職也很關鍵，這也是很多企業忽視的。據說，騰訊在每個員工離職的時候，都會送紀念冊，裏面是他過往的經歷和取得的成就。
這種做法無論是對離職者，還是對在職者來說，都會覺得暖暖的。
第五，給員工最好的福利，是招聘優秀的人跟TA一起工作。
每到年底，我們總想方設法留人。其實啊，我覺得它是個僞命題，看似是年底時做的決定，實際上離職的念頭早就在日常工作中生根發芽了。
年底跳槽熱，也是在反逼着每個老闆去思考幾個問題：
1、比如爲什麼離職率這麼高，當初招人標準、招聘方法是不是就用錯了？
2、比如要怎樣讓員工願意跟着企業一起成長？這背後也涉及到企業文化的問題，讓大家爲了共同的目標共事，才能談笑有牛人，往來無蠢貨。
3、再比如我們真的按照公司目前的規劃和階段，去選擇人才了嗎？
4、就像公司剛起步時，不要一開始就招聘高、精、尖人才，這樣容易使公司失衡；而公司成熟了，又要開始去尋求能帶領企業突破的人才。
也就是說，如果人才和公司的發展不能相匹配，分道揚鑣也是遲早的事。
