年底員工偷懶怎麼辦？有很多員工在年底工作的時候都會心不在焉，這種情況是最容易偷懶的，面對這種情況每個公司的管理方法都是不一樣的，下面小編分享年底員工偷懶怎麼辦。
年底員工偷懶怎麼辦1
想要解決問題，必須得弄清問題的根源。年底是公司最忙碌的時候，大家都爲了這最後一搏拼盡全力，然而人一旦到了極限，就會產生逃避的心理，偷懶的念頭便油然而生。
員工的懶惰問題主要表現爲不幹事或少幹事，但從來都沒有無緣無故的懶人。一般來說，員工“偷懶”可以概括爲幾種情況：一是不會幹；二是不敢幹；三是不願幹；四是幹不了；五是不能幹。
一、不會幹
員工對本職工作內容缺乏最基本的認知，尤其碰上年底入職的新人，對工作還沒完全摸熟，根本無從下手。對於“不會幹”的員工，原因有二，一是員工並不具備勝任該工作的能力；二是招聘工作不到位，對員工的能力把握不準確。
第一招：管理者和相關部門對員工進行定位，從源頭開始把控，“把合適的人放在合適的崗位上”，年底辭退容易擾亂軍心，使員工人心惶惶，所以這種時候更應該採取積極的方法引導和幫助這些員工。
二、不敢幹
員工偷懶不是無緣無故的，有些人對工作上的事總是小心翼翼，不敢輕易下水不敢放手去幹。久而久之，他們在工作上就會越幹越少，成爲了其他同事眼中的“偷懶”員工。
第二招：對這類型的員工，其中一個原因是他們缺少信心，對自己的工作能力不自信。所以管理者可以私下做輔導或培訓員工，不斷增強他們的自信心和提高工作能力。另一個原因是公司內部的責權配置不清，員工害怕承擔責任或因工作得罪人。爲此公司內部首先必須理清企業部門的權責關係。
三、不願幹
年底員工容易出現怠工現象，因爲在高速而忙碌的環境中，如果超過了底線往往就hold不住了。所以當工作中出現了倦怠心理，就會由於各種原因不願再去工作。這裏也可以借用馬雲說過的一句話：錢，給不到位；心，受委屈了。如果遇到這樣的情況，員工就很有可能真的不願幹了。
第三招：每到年底，員工或多或少會有些消極不滿的情緒，應對“不願幹”的員工，其實就是要徹底消除他們的不良情緒。管理者應該疏導員工，做好思想輔導，如果是非員工自身的問題就想辦法爲他們排憂解難，如果對公司存在誤解就說明真相。找出員工消極心理的根源，只有解決根本的問題才能避免負能量的傳播。
四、幹不了
如果員工所有乾的事是違反道義或觸犯法規的，如果是違背自己的良心，絕多數人都是絕對幹不了的。我們常說“業界良心”，但還是有些無良的企業存在着，偷稅漏稅、違法違規的行爲仍有出現。
第四招：做人不能埋沒了自己的良心，對於這種“幹不了”的員工，不但不能責備和懲罰，而是要讚揚和鼓勵。作爲領導者和管理者更要檢討自己，職場沒有僥倖，每走一步都要光明磊落，才能攀上事業高峯。
五、不能幹
公司各部門有各部門的職責，有些事是他能幹的，有些事是他不能幹的，所以當員工不參與工作的時候，弄清楚是真的偷懶還是“不能幹”。
第五招：管理者也要有一個認知：在員工管理的事情上也不能“偷懶”。如果是公司管理出現了問題，一味指責“偷懶”的員工是於事無補的，管理者應該端正態度，透過現象看本質，清楚員工的想法，往往管理者的影響力都是相當大的。
年底員工偷懶怎麼辦2
年底如何激發員工的工作熱情
企業年終激勵的重要性
年終激勵，一方面，留住並激勵員工，主要削弱員工跳槽想法，穩定心態，以減輕年節前後的人員流失;既打造企業在外部的良好口碑，也有利於吸引更多更好人才。
另一方面，塑造內部員工可看齊的奮鬥目標或榜杆人物;更關鍵的是，鼓勵、吸引着績效優良的核心員工在下一年度繼續努力爲企業創造更大的價值。
企業年終激勵形式
第一、 物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、爲其準備他及老人孩子的禮物等。
第二、 貨幣形式：如年終雙薪、過節費、年終節約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。
第三、 具代表性的精神嘉獎：年度優秀員工評選、榜樣人物、頒發名列前三的獎品或獎金等。
第四、 以優秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓、旅遊活動等機會。
第五、 年終與公司長期戰略相掛鉤的激勵形式：如期權激勵及承諾兌現、股權配給、增加分紅比額或點數等形式。
年終激勵員工的具體措施
第一、物資類打感情牌，基層或新員工居多，較注意發放對象、方式等，例如對90後員工個性化地獎勵IPhone7手機，員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。同時，年終也多一些人文關懷，如常在外出差的員工關懷生病家人等。培養家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。
第二、企業文化類，營造員工認同感、員工家屬的優越感。有時，不間斷地幫助企業，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯歡晚會或旅遊，把員工家屬當員工看待。一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業文化及福利深入每一個家庭成員的.人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結合。同時，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是帶來人員穩定性的重要因素。
第三、現金類激勵，針對不同職位有不同方案，並有規劃地進行。那麼我們嚴格執行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節費、年終效益獎等，在春節前後進行發放，以實現個人年終的消費慾望，來激發下一階段性目標。
第四、年終權益類，主要針對公司中、高管核心成員分層級設計;一般在現金類激勵基礎上，實施股權激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進行階段性的財務解讀、股權配給瞭解等。加強對核心成員個人願望、家庭夢想等關注，如購車、孩子留學等計劃，與時俱進地考究，穩定並加以激勵。
第五、機會類激勵：針對個別有非常優秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓等機會，已有盼頭，也是穩定人心的重要因素。
第六、年終增設代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務的人員、設立神祕的銷售特別獎，成本節約獎、優秀員工獎等有跨年度的總結、紀念意義的激勵，須在發放場合、形式上等作考究。既給績效優秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內部樹立了榜樣，激發了其他員工鬥志。
年終激勵員工要避開的陷阱
一、衡量的標準制定不當
公司之所以願意提供獎勵措施，是爲了促進具體業務的加速發展。然而，如果激勵制度的考覈標準不規範，一旦進入到實際執行階段，經常會導致意想不到的後果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會採取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身並不存在什麼問題——但是，其中最關鍵的部分在於究竟什麼樣的業績才應該獲得獎勵呢?比如，若單純的計算業績總額，往往會出現員工私自將最終價格降到底線，爲促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業績等錯誤行爲。至於如何才能夠爲企業帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發展。對於考覈來說，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味着，銷售人員應當因爲帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅侷限於業績總額之上。顯然，只有這樣他們纔有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在爲公司帶來利潤的水平之上。
二、獎勵措施存有上限
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是隻有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續獲得提成。但這接下來會發生什麼事情呢?即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業績保持在略微超過五十萬的水平。因爲對他來說，達到再高的等級也沒什麼實際意義(更多的物質收穫)。
其實激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——如果公司不願意爲超過五十萬的業績支付月度提成，顯然就說明超過該數字屬於不希望出現的情況。如果員工都認定這個道理，最終結果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業務發展的一個自設瓶頸。
三、沒有平衡獎勵與風險
如果業務很簡單而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。
舉例來說，如果一個公司的絕大部分現有收入來自於少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶羣的範圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會增加這樣的條目：當業績來自於新客戶時，現有的百分之一提成就會提高爲百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬於一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業務的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現有客戶。畢竟，相比起現有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。如果這樣的情況出現，一定會影響到銷售團隊的既有文化，並擴展到全公司，導致重大問題發生。所以，優秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司
