年底如何激發員工的工作熱情？員工的工作熱情纔會讓工作更有效率，但是想要激發員工的工作是要講究技巧的，很多時候員工都沒有動力去工作，下面分享年底如何激發員工的工作熱情。
年底如何激發員工的工作熱情1
企業年終激勵的重要性
年終激勵，一方面，留住並激勵員工，主要削弱員工跳槽想法，穩定心態，以減輕年節前後的人員流失;既打造企業在外部的良好口碑，也有利於吸引更多更好人才。
另一方面，塑造內部員工可看齊的奮鬥目標或榜杆人物;更關鍵的是，鼓勵、吸引着績效優良的核心員工在下一年度繼續努力爲企業創造更大的價值。
企業年終激勵形式
第一、 物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、爲其準備他及老人孩子的禮物等。
第二、 貨幣形式：如年終雙薪、過節費、年終節約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。
第三、 具代表性的精神嘉獎：年度優秀員工評選、榜樣人物、頒發名列前三的獎品或獎金等。
第四、 以優秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓、旅遊活動等機會。
第五、 年終與公司長期戰略相掛鉤的激勵形式：如期權激勵及承諾兌現、股權配給、增加分紅比額或點數等形式。
年終激勵員工的具體措施
第一、物資類打感情牌，基層或新員工居多，較注意發放對象、方式等，例如對90後員工個性化地獎勵IPhone7手機，員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。同時，年終也多一些人文關懷，如常在外出差的員工關懷生病家人等。培養家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。
第二、企業文化類，營造員工認同感、員工家屬的優越感。有時，不間斷地幫助企業，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯歡晚會或旅遊，把員工家屬當員工看待。一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業文化及福利深入每一個家庭成員的人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結合。同時，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是帶來人員穩定性的重要因素。
第三、現金類激勵，針對不同職位有不同方案，並有規劃地進行。那麼我們嚴格執行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節費、年終效益獎等，在春節前後進行發放，以實現個人年終的消費慾望，來激發下一階段性目標。
第四、年終權益類，主要針對公司中、高管核心成員分層級設計;一般在現金類激勵基礎上，實施股權激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進行階段性的財務解讀、股權配給瞭解等。加強對核心成員個人願望、家庭夢想等關注，如購車、孩子留學等計劃，與時俱進地考究，穩定並加以激勵。
第五、機會類激勵：針對個別有非常優秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓等機會，已有盼頭，也是穩定人心的重要因素。
第六、年終增設代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務的人員、設立神祕的銷售特別獎，成本節約獎、優秀員工獎等有跨年度的總結、紀念意義的激勵，須在發放場合、形式上等作考究。既給績效優秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內部樹立了榜樣，激發了其他員工鬥志。
年終激勵員工要避開的陷阱
一、衡量的標準制定不當
公司之所以願意提供獎勵措施，是爲了促進具體業務的加速發展。然而，如果激勵制度的考覈標準不規範，一旦進入到實際執行階段，經常會導致意想不到的後果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會採取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身並不存在什麼問題——但是，其中最關鍵的部分在於究竟什麼樣的業績才應該獲得獎勵呢?比如，若單純的計算業績總額，往往會出現員工私自將最終價格降到底線，爲促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業績等錯誤行爲。至於如何才能夠爲企業帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發展。對於考覈來說，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味着，銷售人員應當因爲帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅侷限於業績總額之上。顯然，只有這樣他們纔有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在爲公司帶來利潤的水平之上。
二、獎勵措施存有上限
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是隻有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續獲得提成。但這接下來會發生什麼事情呢?即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業績保持在略微超過五十萬的水平。因爲對他來說，達到再高的等級也沒什麼實際意義(更多的物質收穫)。
其實激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——如果公司不願意爲超過五十萬的業績支付月度提成，顯然就說明超過該數字屬於不希望出現的情況。如果員工都認定這個道理，最終結果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業務發展的一個自設瓶頸。
三、沒有平衡獎勵與風險
如果業務很簡單而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。
舉例來說，如果一個公司的絕大部分現有收入來自於少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶羣的範圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會增加這樣的條目：當業績來自於新客戶時，現有的百分之一提成就會提高爲百分之十。
如果單從激勵度的'方面來看，這確實屬於一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業務的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現有客戶。畢竟，相比起現有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。如果這樣的情況出現，一定會影響到銷售團隊的既有文化，並擴展到全公司，導致重大問題發生。所以，優秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司
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一、員工不積極主動的可能原因
如果你有這樣的困惑，這個問題的背後，通常有五項原因：
1、你沒有開口要求。
近些年來大環境嚴峻，大多數員工人人自危，生怕一個錯誤的舉動，就讓自己飯碗不保。爲了趨吉避凶，許多人會傾向於採取保守姿態，以躲避雷達偵測，不求步步高昇，只求安全過關。雖然他們仍會盡忠職守，但這和企業希望的創新、前瞻，實在有一段距離。
2、你沒有培訓員工如何積極主動。
一羣技能完善但工作態度卻不佳的員工，就有如空有一身好武藝，卻沒有戰鬥意志的士兵。然而，很多企業的培訓過度偏重技能面，而忽略了對員工態度方面的教育，未能在員工身上引導出主動的行爲模式。企業應該將“積極主動”這個職能，納入訓練的範圍，讓員工瞭解公司期待他們展現什麼樣的行爲與態度。
3、你沒招攬積極主動的人才。
招聘人才時，你都注意哪些細節呢？別隻看應聘人選的經歷是否輝煌，而要觀察他的履歷是否顯示出擁有克服困境的特質，或有沒有跡象顯示他具備積極的態度？畢竟大公司大頭銜，並不代表某個人選就擁有你所渴望的特質。
4、員工不懂得積極主動有多大的價值。
你的公司財務信息透明嗎？在許多企業，員工每天反覆做着同樣的工作，卻完全不知道自己的工作，究竟以何種方式影響公司的財務狀態，影響的層面又有多大。相對地，若公司能採取開放管理，讓員工瞭解公司的一些財務狀況，員工便能得到衡量的依據。這就像給員工一張共同的成績單，讓他們不只知道哪裏該改進，更知道自己的每項改進可以獲得多大的成果，以及自己若更積極進取，又能夠創造多大的價值。這個做法會讓員工對於公司績效更有切身感，從隨手關燈，到更拼命爲公司尋求新客源，他們會積極爲公司開源節流，提升效率。
5、員工不是經營者。
假如，你們公司的洗手間髒亂不堪，而洗手間又是客戶來公司時可能會使用到的地方，有沒有員工會積極主動的打掃洗手間？應該很少有這樣的員工。因爲，清潔洗手間並不在他的職責範圍當中，上級也並末指示他這麼做。如果員工都具有公司所有權意識，也就是像公司的經營者一樣的心態，就不需要主管發號施令，自然會爲了公司的最大利益而自動自發的做工作。
二、如何激發員工積極主動的工作態度
針對這五項關鍵，高層主管應該主動向員工溝通，公司希望建立的是主動積極的文化，並且找到具備這樣特質的人加入公司，再提供培訓，並且以獎勵制度鼓勵大家展現這種具備所有權態度的行爲。
1、從招募時開始做起。首先，從聘用員工的關卡開始，篩選具有積極特質的員工。可以從兩個點切入，分別是履歷表與背景調查。以履歷表來說，不從應聘者最近的豐功偉業開始，而是從他最早期的。工作來看。要了解這些人選是否做過基層的苦差事，或刻苦耐勞的人才能完成的工作，判斷這名員工是否懂得如何在逆境中生存。而背景調查則是爲了確認人選在先前公司的表現。當你向該應聘人選的前任主管詢問他的表現時，要問對問題，才能得到需要的信息。如可以提以下這樣的問題：“一位優秀人才的離去，總會留下一個需填補的空洞，那麼這個人的離去，會在你的公司造成多大的空缺呢？”這類的問題可幫助你瞭解，他對之前的工作貢獻和影響力有多大，他的離去對組織來說是多大的損失。
2、明確表達對員工行爲的期望。人才加入公司之後，明確地讓他們知道，自己期待員工能自動自發採取行動，而不是在一旁待命。唯有清楚表達自己究竟有些什麼期望，對方纔能理解。因此，不厭其煩地在各個場合，以各種方式反覆傳達同樣的信息。同時，應該將“積極主動”這項技能，納入培訓課程當中。公司希望員工積極主動，那麼，什麼樣的行爲才叫做積極主動？公司必須更清楚地說明，也許是希望他主動開拓潛在客戶；也許是在客戶沒開口前，主動提供服務。
3、把公司與員工的利益連起來。爲了培育出員工的經營者態度，公司可以設計一套獎勵制度。以某公司來說，該公司設計出一套稱爲“終生佣金”的制度。這裏的“終生”指的是，一項生意關係的從始至終，而非員工的一輩子。當員工爲公司帶來潛在客戶，只要該員工未離職，都可以從中獲得百分之五的獎金。
三、小結
當公司有了這樣具備經營者態度的員工，領導人不再是分身乏術、疲於奔命的主管，而是猶如有了分身術。團隊不再是由你孤軍奮戰，而是有了一支積極上進、目標一致的經營者大軍，士氣自然銳不可擋。
