民營醫院如何經營，在職場當中其實不同的行業在工作中需要掌握的能力也是有一定的差異的，而職場經營需要了解的方面也比其它很多行業要廣泛的多，以下民營醫院如何經營。
一、 民營醫院生存環境
1、 醫療資源，這裏所指的醫療資源主要是學術專家和有品牌的醫療機構。中國頂級的學術權威和醫療機構都是由政府舉辦的“公立單位”所壟斷，目前還沒有任何一家民間醫療機構在學術和專家資源上超過公立醫院。現階段也不可能有大量的一流專家會離開現有體制，從而失去學術平臺和社會地位。
因此，民營醫院很難有機會得到相應的穩定的高技術高學術水平的專家團隊。現行醫學生畢業規陪制度，使得醫科大學畢業生基本留在規培的公立醫院，爲公立醫院擴張提供人才的支持，人才市場中流動醫療人才陷於空前的枯竭。
2、 醫療價格，我國診療項目實行的是“公益性”價格，也就是非成本價，單純的診療項目收費，按照國家規定的價格標準，難有盈利的可能，這一點務必需要提醒投資人重視。隨着人力成本的不斷增長，越來越多的診療項目價格會更加偏離成本，成爲困擾公立醫院的難題，更何況重資產的民營醫院。
3、 醫保支付，國家醫保資金總體上入不敷出，大型公立三甲醫院以優質的醫療資源佔據絕大部分醫保份額。隨着醫保支付系統的不斷改進和完善，具有完整醫療體系、質量體系、學科體系的公立醫院會進一步加大醫保支付份額。因此，爲民營醫院生存提供的醫保支付空間將會縮減。
4、 醫聯體建設，公立醫院醫聯體建設，已經由行政劃片包乾進入實質性的公立醫院（醫療機構）集團化，編織成自上而下，由三級醫院牽頭，輻射二級醫院，聯動社區衛生站的政府辦醫療機構服務網，公立醫院憑藉強大的醫療層級隊伍，牢牢控制了市場的每一個角落。民營醫院趨於邊緣化，夾縫生存的窘境。
二 、民營醫院有限優勢
1、 政策鼓勵，國家鼓勵民間資本投資醫療行業，更多的是指導性意見而缺少可操作落地的實質性方案。各地區根據自身經濟發展的實際情況出臺各自的政策，因此，民營醫院需要深刻領會當地政策，把政策用好用活。“法無禁忌即可爲”成爲民營醫院掌握政策的尺度。
2、 準確定位，現階段民營醫院的角色定位是作爲公立醫院的補充，補充市場不足、填補空白、增強薄弱，與公立醫院錯位發展，成爲民營醫院生存之本。當地公立醫療服務不足、空白、薄弱的項目，顯然依靠當地技術力量是不能解決的，需要民營醫院憑藉自身靈活的用人政策、對外合作便利、政策支持和民營體制等優勢去實現。
3、 體制優勢，民營醫院具有靈活的運營模式、較少的對外合作限制、市場化的人力資源制度、盈利性醫院的自主定價權和市場爲導向的產品，在一定程度上彌補了可控資源的不足。民營醫院必須充分利用自身優勢，在管理效率上優於公立醫院，方能在市場上獲得競爭優勢。
三 、民營醫院盈利模式
通過對民營醫院現狀的分析，我們得知民營醫院的盈利，特別是新建醫院的盈利渠道，在客觀上已經處於弱勢，如果照搬公立醫院的管理模式，走傳統醫院的老路，跟在公立醫院後面圖發展顯然不現實。
民營醫院的盈利模式必須走出現有體制束縛，充分發揮民營醫院市場化經營的靈活性，在管理機制、運營體制、業務流程、產品設計上跨過傳統羈絆，另闢蹊徑。
下面我們就幾種常見的民營醫院盈利模式做簡單的分析：
01、鬣狗模式
鬣狗模式就是緊緊依靠公立醫院資源，做公立醫院的下游產品和輔助產品，對接公立醫院轉診成爲其主要業務來源。康復醫院就是典型的鬣狗模式。鬣狗模式需要與公立醫院建立良好的關係，其中，由政府出面（政策扶持）進入公立醫院醫聯體系列，在醫療資源和業務上緊緊捆綁上游醫院，利益共享、共贏成爲最佳方案。
02、渠道模式
渠道模式，就是通過醫院診療活動所需的物資流通，獲取差價的`盈利模式，是藥品、耗材、設備廠商投資的醫院主要盈利模式。在醫院收入中，藥品耗材佔比高達50%，其利潤可觀。在藥品限價、檢查項目降價、耗材取消加成的政策下，多環節流通利潤已大大降低，取消流通利潤後，只有廠商與醫院直接供貨，減少流通環節，方可保證廠商的原利潤率。
因此，藥品耗材設備廠商投資的醫院，是直接投資了產品的消費末端，規避了流通環節的利潤分流和政策瓶頸。
03、超市模式
超市模式，就是做好基礎建設，包括基本設備、基礎醫護隊伍、後勤保障團隊，具備基礎醫療服務的能力，嘗試多種合作形式引入專科戰略合作伙伴，像超市的租賃櫃檯一樣，引進當地空白、薄弱的專科，搶佔專業上的制高點。超市模式可以做到經營成本和風險分擔，需要醫院在管理制度的創新，保障引入技術的安全和質量穩定。超市模式，也是目前互聯網醫院的經營模式，尤其適用新建醫院的多單體用房，可以獨立成爲專科中心。
04、邊緣模式
所謂邊緣模式，就是加大非醫保支付產品的設計，用服務、流程彌補技術含量上的短板，緩解人才資源的不足，減少對醫保依賴。邊緣模式爲許多民營醫院轉型提供了思路，特別是護理院、專科康復中心、健康管理中心、慢性病管理中心等產品，越來越多的爲陷於困境的民營醫院打開了思路。
05、專科模式
專科模式，是現階段民營醫院成功的唯一模式，無論是三博腦科還是愛爾眼科，無論是通策醫療還是陸道培腫瘤醫療集團，無一不是專科模式。越來越多的綜合民營醫院已經認識到大專科小綜合纔是醫院發展的可靠出路。
專科模式要求專家資源相對集中，特別是由國內頂級專家組建的專業集團和多點執業，已經爲民營醫院專科化發展提供了人才資源的可能性，專科醫生集團也需要有醫院作爲技術載體，讓醫生集團的技術落地實現產能，因此，專科模式是未來新建醫院最重要的盈利模式之一。
綜上所述
醫院投資回報取決於明確清晰的盈利模式，而盈利模式需要在投資前設計完畢，並在建設中運用其中。盈利模式是醫院籌建團隊的指南針，籌建團隊首先是戰略規劃團隊，必須十分清醒的認識到，醫院建設的每一個環節都與盈利模式相關，包括建築風格、建築格局、內部裝修、設備採購、人員招聘、管理制度、工作流程等等，最大限度控制成本，減少風險，爲以後醫院運營打好基礎。
民營醫院經營，到底經營什麼？
民營醫院經營做什麼？簡單地說，就是外部抓深、抓透市場，內部抓精、抓細管理，目的就是實現價值最大化。
民營醫院價值最大化的標誌是什麼？是利潤實現與客戶滿意？是目標實現與醫療安全？經營主任的基本功又是哪些呢？具體地說有如下事項：單病種營銷管理、專科隊伍管理、經營統計分析、經營定位、績效考覈、專科診療與經營方案、客戶服務管理、民營專科理念與細節培訓、建立經營評價標準等等。今天，博策醫管主要分享的是經營分析和專科隊伍管理這兩個方面的內容，它們構成了醫院內部經營的重點與方略。
一、關於經營分析
經營分析是專科經營主任的基本職責，主要包括：報表分析、診療與經營方案、市場調查分析等工作。
1、報表分析
建立科室經營報表，爲績效考覈提供評價依據。密切關注科室運營情況，如總掛號量、初診量、複診量、夜診量、自主患者、網絡到診、電話到診、市場到診、篩查到診、體檢到診、義診到診、門診人數、出院人數、入院人數、入院率、手術人數、平均住院日、牀位使用率、僅做檢查、流失患者、流失率、
24小時/48小時/72小時非正常出院、門診單體、住院單體、全院單體、門診收入、療區收入、體檢收入、總營業額、廣告投入、網絡投入、轉診返利、科室材料消耗、科室業務服務消費等，建立動態報表、對比分析、發現異常、査找原因、提出改善對策。
總的來說，報表是衡量、反饋第一戰場經營情況最有效、最直接的方法，也爲調整經營方針、實施新計劃提供了可靠依據；我們平時所做的動態報表，每天都需要去研究分析，當然有些報表也不是一成不變的，報表應當在實際運做中爲符合和正確反映經營情況而不斷地進行改正和完善。
2、診療與經營方案的分析與制定
診療方案是從療效的角度去看、去做的；經營方案是在診療方案的基礎上，去開發客戶的附加值的
從客戶角度分析，診療方案是滿足客戶需求；經營方案是開發客戶潛在需求。從醫院角度分析，診療方案是技術問題；經營方案是附加值的問題。
療效，分爲軟療效和硬療效，客戶都需要。因此，行業多數叫診療方案，也稱臨牀路徑，而這裏我們稱爲診療與經營方案。
診療與經營方案是醫生服務患者的重要環節。如果診療經營方案不對，就算來了患者，也不可能從患者身上創造效益。
這就要求我們要對每天的科室報表進行分析、對每個患者進行評價，是不是光檢查不治療？檢查費用是不是太高？診療費用是不是太貴？
如果某些科室有不止一位醫生，我們有必要拿出報表進行對比，在對比的過程中會發現一些醫生存在的問題。
有時候我們說的話醫生不一定會接受，但通過報表對比，就能拿出有說服力的依據使醫生認識到不足，自己比別人差在哪裏。
在診療流程上面，我們需要總結出一套統一的治療經營方案，因爲就算醫院做的再大，形象做的再好，如果一個科室內出現不同的診療經營方案，肯定會引起一些患者的不滿、引發一些不必要的糾紛。
因此，同一個科室裏有多位醫生的，應該把診療經營方案儘量統一，做到口徑一致，以免患者對醫生的診斷產生質疑。這就要求經營部對行業信息吸收、掌握的速度要快，要根據市場情況不斷調查、及時調整，進而調整出利益與療效更加符合當地市場情況和患者情況的診療方案。
民營醫院運營如何發展（解析民營醫院經營掌握六大關鍵）
一、渠道運營，開闢藍海
民營醫院往往缺少人氣，走進任何一個民營醫院，往往是門可羅雀，而面對醫院龐大的開支，使得民營醫院爲了維持生存，往往不得不背道而爲，久而久之，民營醫院就更加難以生存，人氣更加不足，形成一個怪圈而難以自撥。
而患者就醫，往往又有極強的“從衆心理”，加之現在隨着人們生活水平的提高，健康意識的增強，人們對“就醫安全”問題愈來愈重視，這樣也就形成了許多公立大型醫院“醫滿爲患”現象，而民營醫院則是“有價無市”。
民營醫院由於“出身問題”和自身條件的限制，如何在經營中更好的打開局面？傳統的經營方式又難以解決三個最爲核心的問題：即是造勢、宣傳和患者羣。夾道中生存，如何出奇制勝？筆者的答案就是四個字：開渠引水。
什麼叫開渠引水？首先我們要認清楚一個問題。
傳統的民營醫院都是依靠廣告、活動吸引患者來就診、參與，一旦時間長了，活動的新鮮性降低，吸引性減小，再搞類似活動效果就不如從前了；二來每次搞活動把握性不大，人多了預備不足，人少了冷場；三來廣告費用居高不小，民營醫院每年的廣告投入少則百萬，多則千萬，錢沒少投，廣告沒少做，但就是不見顧客來。這種做法就好比釣魚一樣，能釣多少都不由自己主觀控制，純粹一種靠“天”吃飯。
而在醫療市場，由於從衆就醫心理的普遍存在，醫院的人氣如何，直接影響到患者的多少和經營效果，人氣越好，患者就會越多，人氣越淡，患者愈少；
宣傳能否準確到達目標患者眼中，是廣告效果、經營成本的根本，如果目標患者都看不到你的廣告和宣傳，你做的越多，成本越高，投放越多，虧損也就越重。試想：如果一個醫院能擁有一個龐大、穩定的患者羣，還何愁沒有病人？何愁沒有錢賺？還何愁活動沒有氣氛？何愁造勢不會成功？
開渠引水就是要爲醫院培養一大羣“準患者羣”，組建一支穩定的患者羣，開拓一條強大的宣傳渠道，讓民營醫院經營中的三大難題不再是難題，並開闢出一條屬於自己的藍海市場。
正是本着這樣的思路，以求找到解決民營醫院生存的根本問題，筆者在爲某民營醫院諮詢時，根據當地市場特徵，經過調查，創新性的構建了一條穩定患者渠道，讓患者源源不斷的流入到醫院來，徹底改變了過去的一個個吸引患者的方式，變被動爲主動。
這個方案的操作思路就是把當地的一些終端點（招待所、飯館、理髮店、話吧等）老闆、各居委會成員全部都納入到渠道成員隊伍中來，利用這些場所進行宣傳的同時，並給予他們一定的就醫優惠條件，邀請他們來醫院參觀等，把他們像市場經營中的“經銷商”一樣來管理和服務。
通過這個隊伍的構建，相當於爲醫院建立了一條宣傳大軍、“準患者”大軍，修建了一條患者渠道，總人數達上萬人，有效的解決了醫院傳統經營中存在的突出難題。
在這個方案中，渠道中的每一個成員對象都有三種身份：即宣傳員、患者和合作夥伴。通過他們，可以及時、準確的把醫院的各種信息傳達給千千萬萬的患者，同時，也可以邀請他們來醫院就醫治病，醫院要搞活動，隨時通知他們，根本不愁到時候會沒人，其次，他們還是醫院的合作伙伴，利益的共享者。通過這種三位一體的合作，互利共贏的合作，有效的解決了如前所述的民營醫院所突出的造勢、宣傳、患者羣三大難問題。
二、管理升級，開源節流
中小民營醫院家族式管理影子嚴重，醫院領導人思想落後，人才匱乏，技術與科研均較爲薄弱，而要在新的環境中，新的經濟環境下更好的生存和發展，民營醫院就必須要提升自身管理水平。
改變思想，科學管理，引進職業經理人，引進專業運營機構或人才，在技術和科研上加大投入，提升醫院軟實力，這些，都是在新的一年裏，民營醫院提升自身經營管理水平、立足市場、改善經營困境所必須要做的工作。
三、改善服務，塑造口碑
當今醫院已不再是早些年那樣的政府部門、官僚機構了，尤其是民營醫院。醫院就是一個服務機構，這一點，必須要承認。
作爲服務機構，患者就醫時的流程、細節感受滿意度就至關重要，也是患者對醫院評價的一個重要指標，民營醫院一定要樹立真誠爲患，尊貴就醫的理念，從醫院硬件環境到軟件環境，從接診到醫患溝通，真正做到人性化服務，這纔是民營醫院真正的軟實力所在，也是區別於公立醫院的核心競爭優勢。
民營醫院與公立醫院同臺共舞，一定要清楚自己的優勢所在，比什麼？品牌、設備、專家、學術、理論等等，都無一優勢，唯一的優勢所在就是態度，也就是服務。
