新人入職如何介紹自己

新人入職如何介紹自己，但我們面試成功正式入職後，我們應該向我們的新同事做個自我介紹，新的工作地點的自我介紹是你的新同事對你的第一印象，所以這是的自我介紹一定要有技巧。下面爲大家分享新人入職如何介紹自己。

新人入職自我介紹一：

大家好！非常榮幸能加入這個團隊，我叫某某某，來自xxx，請大家以後多多關照！藉此機會，祝大家工作順意，身體健康，謝謝！

新人入職自我介紹二：

各位好，我是來公司不久，來接任xxx的工作，之前我沒接觸過我們部門的人，對大家不是很瞭解，但是我從別的地方聽說了不少關於咱們的事情，心裏覺得非常榮幸能和我們公司的精英們一起合作。

我想能和大家一起走過今後奮鬥的過程，是一件讓人心情澎湃的事情。我也非常期望能和大家做生活中的朋友，事業中的好排擋。我覺得作爲經理也是應該多學習員工們身上閃光的地方，所以今後的生活工作中，大家對於我的錯誤可以提出來幫助我更好作好經理這個職位的工作。

我對咱們這邊的業務還不是很熟悉，希望大家在以後的工作中多多支持，我也會虛心向大家學習的。

希望在我們一塊合作的日子裏，大家能非常愉快的完成每一項工作任務，謝謝大家。

新人入職自我介紹三：

各位領導，各位同事：

大家好~！我叫XXX，來自XX，我性格開朗、爲人正直、容易與人相處；平時愛好打籃球、爬山和跑步。我初來乍到，還有許多方方面面的知識需要向大家學習，還望在以後的.工作中大家能夠多多指教！最後，我願能和大家一道爲我們共同的事業而努力奮鬥！謝謝大家！

新人入職必做的5件事

1、快速瞭解公司與團隊定位

到任後，便要不眠不休儘快進入狀況。因爲在公司任何一個人眼中，“你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你纔剛來！”

若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分爲大、中、小三塊。“大”的是瞭解整個產業趨勢與特性，“中”指的是公司的定位、策略，“小”的是團隊的運作方向。

初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的數據都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的佈局，避免重蹈覆轍。

2、主動廣結善緣

對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持着問號。“第一時間願意來支持你的不會超過兩成，因爲大家都在觀望”。

因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。

萬寶華人力資源臺灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持“廣結善緣”的態度。

所謂廣結善緣，是以工作表現爲優先，多詢問“我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？”站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。

另外，應把握員工休閒活動機會，儘可能的參與。因爲離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。

3、避免誤踩公司的禁忌地雷

“辦公室政治”是新到任者最易誤踩的地雷。

陳玉芬提醒，關於“人馬”之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。

因爲要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，“一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。”

劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當着同事面前說他的壞話，因爲這些批評不僅於事無補，在你尚未了解內部人事前，可能把當初協助執行的其它主管一起罵進來，無意間得罪他人。

4、訂定標竿，建立戰功

對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。

立下“標竿”與“戰功”常常是取得“發言權”的做法。

對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得儘快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。

當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，“除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻”。

既然決定進來，爲你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。

若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。

5、先小修正，再求大改革

“新官上任三把火”是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。

因爲老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裏翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分了解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。

有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。

所以，身爲專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因爲收集到不正確的信息產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？

最重要的是，你必須思考，“動刀”是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。