谷歌的招聘祕訣

谷歌的招聘祕訣有哪些？對於一個公司HR而言，工作中最重要的事情是招聘人才，那怎麼才能像谷歌一樣招聘到有用的人才呢？小編給大家整理了谷歌的招聘祕訣的文章，希望對大家有所幫助。

(一)羊羣效應

優質人才組成的團隊不僅能做出令人滿意的成績，還能吸引更多優質人才的加入。頂尖的團隊就像一個羊羣，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個優質人才，就會有一大羣優質人才跟過來。谷歌以頂尖的環境和設施而著稱，但多數創意精英之所以選擇谷歌，並不是看中了谷歌的各種讓人豔羨的福利，而是因爲想與頂尖的創意精英共事。

“羊羣效應”其實是一把雙刃劍：雖然A級人才大多會招聘A級人才，但B級人才卻不僅會聘B級人才，還會招來C級和D級人才。所以，如果你在標準上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級人才，那麼很快你的企業中就會出現B級、C級甚至D級員工。羊羣效應可能對企業大有裨益，也可能對企業造成毒害，其威力在由創意精英組成的新企業中尤爲明顯。在這種情況下，每位員工對企業的影響力被相對放大，且最早進入企業的員工影響力更加突出。另外，當你把優秀的員工聚集在一起時，你就爲他們創造了共享靈感、爲實現靈感而齊心協力的環境。情況通常如此，但在早期尤爲突出。

精心策劃可以營造出良性的羊羣效應。“你很棒，我們就招你了。” 這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設計初衷就是讓新員工產生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中!”的想法。雖然谷歌的招聘標準非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對谷歌望而卻步，反而成爲吸引全球求職者的一個招募手段。

這個忠告在招聘產品部門人員時尤其適用，因爲這些人非常容易影響其他員工。在產品人員的招聘過程中務必嚴格把關，如果你能確保產品這一企業核心部門的人員的質量，這種卓越的質量便會感染其他團隊。在企業急速發展帶來的喧囂中，人們往往難免在質量上妥協，而你的目標就是在招聘上嚴格把關，絕不妥協。

(二)招聘學習型人才

請務必僱用那些比你聰明的人。對於這個忠告，你遵守得如何呢?這個忠告今天仍然適用，但不是因爲表面原因。毋庸置疑，聰明人博學多識，因此要比那些資質稍遜的人更容易做出成績。但是，我們希望你在招聘時不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發的潛力。

想要衡量人們對變化的處理能力如何，智慧是一個絕好的指標。但是，智慧並非唯一的判斷標準。我們認識許多聰穎過人的人，在面對變幻莫測的“過山車”時，他們卻選擇乘坐自己熟悉的“轉轉杯”。面對那些令人揪心的上下顛簸，他們只會一味地選擇規避;換句話說，他們選擇了逃避現實。理想的應聘者都是那些勇於乘坐過山車且學習不輟的人。這些“學習型動物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂於享受變化的心態。

心理學家卡羅爾·德韋克用另一種方式來形容這種人，她說這種人擁有所謂的“成長型思維模式”。 如果你覺得你已經定型，那麼無論環境如何，你都會一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會相信，經過努力，你的個性是能夠培養和改變的。你能夠改變自己，也能夠適應環境;實際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應。如果你的思維模式是成長型的，你就會爲自己擬定“學習目標” ，這些目標會鼓勵你勇於挑戰，而不會因提出愚蠢問題或給出錯誤答案而惴惴不安。之所以不因此而擔憂，是因爲你是好學的動物，而從長遠來看，這有助於你積累更多的知識、攀登更高的山峯。

多數人在爲某一職位招聘員工時，會尋找曾經在這個職位上有過良好業績的人。但是靠這種方法是找不到學習型人才的。隨便找一份招聘廣告細讀，你就會發現，任何職位的選人標準中，“相關經驗”這一項都排在前面。偏重專業而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業更是如此。世界上每個行業以及每項事業的發展瞬息萬變，你正在爲之物色人員的職位自然也會變化。昨日的微件明日就會過時，在這種變動的背景下，僱用專家會留下隱患。本來被視爲優勢的專業知識和技能，會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見，也會讓他們難以接受由新洞見支持的創新解決方案。而聰明的通才不存在偏見，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，並從中篩選出最好的對策。

把學習型人才招入公司之後，請讓他們繼續學習。爲每位員工創造不斷學習新東西的機會，即便是不能爲公司帶來直接利益的技能和經驗也要讓他們接觸，然後，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己，因此，這樣的要求對他們而言並不苛刻。但對於那些不喜歡嘗試的人就要多加註意了：或許，他們並不是你認爲的學習型人才。

(三)要客觀地評價人才

我們常聽到有人說，想找那種可以一起小酌一杯的人共事。其實，我們辦事最有效率的一些同事，恰恰是我們最不想一起把酒言歡的人。和不喜歡的人共事不可避免，因爲一家公司的全體員工不應該千篇一律，千篇一律恰恰是失敗的溫牀。要想避免目光短淺，聽到各不相同的觀點是你最好的法寶。

我們可以把話題扯到一個“政治正確”的方向上，大談保持人員在種族、性取向、身體條件以及所有其他特徵上的多樣性。但是，如果僅僅以企業利益爲出發點，招聘多樣化人才的做法便更顯正確了。擁有不同背景和世界觀的人可以帶來課本上學不到的洞見。如果把這些人集結在同一個工作環境中，衆人彙集而成的眼界之寬廣，是千金也換不來的。

優秀人才的行爲舉止往往不拘一格。在準備面試時，請務必在進門前把你的偏見拋到一邊， 集中注意力，看看應聘者是否擁有成功和超越所必備的激情、智慧以及個性吧。

把人才招進來之後，這些法則同樣適用於人才的管理。就像招聘過程一樣，管理人才也應將打造任人唯賢的環境作爲唯一目標，因此，對業績的管理也應以數據爲基礎。我們無法強迫自己摒除對性別、種族以及膚色等因素的偏見，因此我們應建立以事實爲準的客觀方式來評判人才。這樣最優秀的人才無論長相如何，無論來自哪裏，都能在企業中大顯身手。

(四)加大光圈甄才

理想的人選就在那裏。他們擁有激情和智慧，爲人正派、視角獨特。那麼，你該如何找到他們並將他吸引到你的團隊中來呢?這個鏈條上共有四個缺一不可的環節，分別是：物色、面試、錄用、談論待遇。

讓我們從物色開始說起，在這一環，你需要先勾勒出心目中的人選類型。谷歌把這個過程稱作“加大光圈”。所謂“光圈，”就是相機上一個允許光線進入內感光面以捕捉畫面的裝置。一般招聘主管的“光圈”非常小，他們只會考慮那些在某些領域擁有一定頭銜的人，也就是那些無疑能夠出色完成當前工作的人。然而，有洞見的管理者會把光圈調大，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮範圍。

比如，有一家公司以人才濟濟而名聲在外，你偏偏喜歡挖他們的牆腳。這家公司知道你在覬覦他們的員工，於是便設下了重重障礙。但如果你能把光圈調大，去物色一些不僅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或許還能爲這些人提供他們當前的僱主無法提供的機遇。有的工程師想加入產品管理團隊，卻無法從自己的團隊脫身;有些產品經理想做銷售，卻苦於沒有空缺……如果你願意冒險鼓勵人才去嘗試他們從未挑戰過的任務，你就能得到一些非凡的俊才。這些俊才之所以願意加入你的團隊，也正是因爲你願意冒險任用他們。他們的加入，則會引來更多勇於挑戰自我的人。

舉例來說，如果你想招聘一位軟件工程師，而你所有的軟件編碼都是使用同一種計算機語言寫成的，這並不意味着你只能尋找精通這種語言的專家。你應該排除編程語言的限制，聘用你能找到的頂尖工程師，因爲不管是Java、C、Python還是Go ，最優秀的工程師都能做到融會貫通。一旦編程語言更新換代，你聘用的工程師會比任何人都更適應這種轉變。

將應聘者的職業發展趨勢作爲評判標準，不失爲“加大光圈”的有效方法。最優秀的人才通常是那些職業生涯處在上升階段的人，因爲如果順着他們的職業趨勢向前推，你會發現他們非常有潛力獲得成長和成功。經驗豐富、能力超凡的人有不少都處於瓶頸期，對於這些人，你雖然能準確預測出他們所能取得的成績(這是好的一面)，而他們卻不大可能再做出令人耳目一新的創舉了(這是壞的一面)。但是，年齡與職業趨勢之間未必相關，我們這條有關職業發展趨勢的準則也有例外，比如對於創業者以及不遵循傳統職業發展路徑的人，這些問題值得重視。

隨着你在企業中地位的提升，想加大你的“光圈”也會變得難上加難。僱用高層員工時，我們往往會以工作經驗作爲評判的基礎。不可否認，經驗確實非常重要，但科技已經使得當今多數行業環境充滿了變數，擁有相關工作經驗已不再是成功的保證。在爲高層職位物色人選時，許多企業都會過於看重相關經驗，而實際上，他們應該把注意力放在創意精英的能力上。

加大光圈的做法會帶來風險，有時甚至會導致一些失敗。在剛起步的時候，招聘初出茅廬但稟賦過人的人才，要比招聘那些不甚出衆但身經百戰的人更有風險。招聘負責人或許不願意把這些損失歸咎於自己，但爲了企業的整體利益，他們必須拋卻顧慮。招聘那些才華橫溢的通才，會讓企業受益良多。

(五)全員出動招募人才

很多人都認識那種履歷光鮮的人：攀登過喬戈裏峯，是奧林匹克級的曲棍球手，出版過一本備受讚譽的小說，剛剛舉辦過一場美術展，成立過一家非營利組織，能說4種語言，擁有3項專利，用業餘時間編寫了廣受好評的應用程序，擔任樂隊主音吉他手，跟最火的明星同臺共舞。如果你身邊有這麼一個人，那麼與你共事的人都很可能認識這麼一個人。可是，你爲什麼只讓招聘官來負責招聘工作呢?如果公司裏的每個人都認識一個奇才，爲什麼不把招募奇才的任務交給每個人呢?

要建立一種成功的招聘文化，讓傑出人才源源不斷地來到公司，你就需要理解招聘官在物色應聘者這項工作中所扮演的角色。一個提示：物色人才不只是招聘官的事。不要誤解：我們喜歡優秀的招聘官，終日和他們打交道，欣賞他們明察秋毫的眼力和辛苦的付出。但是，物色人選人人有責，這個洞見需要滲透到企業深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應參與到招聘工作中來。

對於小型企業而言，全員參與招聘非常自然，因此並不困難。然而，當企業達到一定規模時，管理者會更加關心人員的分配，卻會對接管職務的具體人選有所忽略。他們常常會把“爲人員分配而糾結”掛在嘴邊，卻不常談到“如何尋找精英之才”。因爲找人只是招聘官的職責?答案明顯是否定的。過於依賴招聘官，會讓招聘官不再百裏挑一地尋找精英人才，而安於拿平庸之輩甚至無用之纔來充數。因爲一旦犯錯，承擔損失的不是招聘官本人，而是企業。另一方面，人才濟濟的企業很容易在人員規模上翻倍。就像拉里常常告訴我們的，每位員工只需引薦一位俊才，這個目標就可以實現了。如果你把招聘的責任完全委派給他人，招聘質量也會隨之降低。

要把招募人才納入每位員工的職責，並進行評估。統計每個人舉薦的人數和帶來參加面試的應聘者人數;評估員工填寫面試反饋表的效率;鼓勵員工爲招聘出力，並記錄員工參與招聘活動的頻率。然後，在評估業績和提拔員工時將這些數據作爲參考。招聘是所有人的工作，因此，也該按此洞見評估員工。

(六)面試是最重要的技能

你對招聘的要求越高，面試的過程就越重要，也越富有挑戰性。面試比簡歷更能說明問題，因爲通過面試，你可以對應聘者有一個真正的瞭解。一個人的簡歷可以告訴你，此人曾在一所名校主修計算機科學，不僅成績優異，還是田徑隊員。但通過面試你卻能發現，這個人其實是一個幾年都沒有什麼創見的平庸之輩。

對於商務人士而言，最重要的技能是面試技巧。恐怕沒有人在管理類書籍或MBA課堂上接觸過這個洞見，在談到成功時，CEO、教授以及投機資本家們總會大談人才至上，而關於如何挖掘出色的人才，他們卻閉口不談。他們總是空談理論，但做企業需要實踐。在實踐中，你的職責就是要在有限的時間以及人爲設置的環境中辨識出應聘者的優勢。這需要一套獨特而高深的技巧，實際上，掌握這套技巧的人可謂鳳毛麟角。

如果被問及“你工作中最重要的事情是什麼?”，人們的第一反應大多是“開會”。不可否認，我們的大部分工作時間的確花在了開會上。開會有一個好處：你在企業“食物鏈”上的位子越高，你就越不用在會議的準備上下功夫了。會議的準備工作自會有下屬去承擔，而企業的高層領導只需聆聽和點頭就行了。會議結束後，下屬帶着各自的任務離席，而你則一身輕鬆地去趕下一場會議。

要想成功組織面試，就必須做好準備。無論你是資深高管還是剛入職的助理都是如此。要成爲一名合格的面試官，對職位的理解和對應聘者簡歷的閱讀自不必說，不過最重要的，是要細心斟酌你的面試問題。首先要做些研究，對應聘者的身份和業績加以瞭解。瀏覽應聘者的簡歷，看看這個人之前做過什麼工作，然後用谷歌搜索引擎蒐集有關應聘者及其業績的相關信息。這麼做，並不是爲了搜出應聘者在狂歡節上的醉酒照，而是要對此人形成一個印象，看看他到底是不是個有趣的人。接下來，把蒐集到的有關應聘者以往業績的信息運用在面試過程中，加深你對此人的瞭解。必須要用富有挑戰性的問題來調動應聘者的積極性：你上一次經手的項目遇到了什麼樣的阻力?你需要識別出你對面的人到底是“雞蛋”還是“石頭”，是弄潮兒還是應聲蟲。

你的目標不是要進行一次禮貌的談話，而是找到此人的侷限，即便如此，面試過程也不應太過緊張。最理想的面試過程，就像友人之間的知性對話(比如“你現在在讀哪些書?”)。你的問題應該深刻而廣泛，問題的答案應是開放的，以此來試探出應聘者的思維模式，且要留出反駁的餘地，這樣你就可以看看應聘者是如何捍衛和維護自己的觀點的。讓不同的應聘者回答同樣的問題不失爲一種好方法，這樣，你就可以對他們的答案有總體的把握了。

在問及應聘者的背景信息時，不要只讓對方乾巴巴地複述自己的經歷，而是要讓對方分享從經歷中獲得了什麼樣的領悟。鼓勵對方展示自己的思想，而不是老拿簡歷說事兒。要想了解對方的思想，“你經歷過哪些出乎意料的事情?”這個問題不失爲一個好的引子。因爲這個問題與一般的面試問題有所不同，是應聘者始料未及的，這樣，他們就不能用事先擬好的答案來應付，而必須稍微換個角度來審視自己的經歷了。“你是怎麼支付大學學費的?”“從你的網頁歷史記錄裏，我能得到哪些從你的簡歷上得不到的信息?”這些問題都能讓你對應聘者有更深入的瞭解，因此都是好問題。除此之外，這些問題還非常具體，可以幫你判斷對方對問題的傾聽能力以及組織答案的能力。

面試中，情景問題往往很有幫助，這些問題尤其可以讓你看到較爲資深的應聘者給下屬分派任務的.方式以及是否信任下屬，因此比較適於向資歷較深的應聘者提出。比如：“當你遭遇危機，或是需要做出一個重大決斷的時候，你會怎麼應對?”這樣的問題，可以讓你看出對方是那種“自己動手，豐衣足食”的類型，還是喜歡依靠他人幫助的類型。前一類型的人比較容易對下屬產生不滿，因此看重控制權;後一種類型的人則傾向於僱用優秀人才，也更信賴自己的員工。如果對方給出的答案過於空泛，說明此人對問題的認識有所欠缺。應聘者給出的答案應該能引起你的興趣，至少也應做到有的放矢。如果你得到的回答一聽就是從營銷報告中摘錄下來的，或只是在泛泛地複述一些常識，那麼你面前的應聘者就是個一般人，不擅長深入地鑽研問題。

在爲組織面試做準備的時候，不要忘了，應聘者並不是唯一接受面試的人。一位能力過人的應聘者在接受你的評估，同時也在對你進行審視。如果你把面試剛開始的幾分鐘時間用在閱讀應聘者的簡歷和東拉西扯上，這位正在考慮如何在幾個Offer之間做出選擇的應聘者對你可能就不會有什麼好印象。第一印象是雙向的，你在審視別人，別人也在審視你。

你不僅需要斟酌你提出的問題，也要留意那些提出深刻問題的應聘者。這些在提問時語出驚人的人充滿了好奇心，要比一般人更聰明、更靈活、更有趣，他們有自知之明，明白自己並非無所不知。這些創意精英特質，不正是你苦苦求索的嗎?

想要擁有主持面試的技巧，唯有靠練習。因此，我們鼓勵年輕人抓住一切面試機會來鍛鍊自己。一些人聽取了我們的意見，但多數人還是更願意把時間花在自己最重視的工作上，而沒有意識到我們委派給他們的這些主持面試的機會有多麼可貴。想一想吧，你不僅能鍛鍊一項最爲重要的技能，還能拿到酬勞，除此之外，你不大可能成爲應聘者的上司，那麼即便你看人看走了眼，也不會自食苦果。但任憑我們苦口婆心，他們還是聽不進去。要想讓員工主持面試，簡直像拔牙一樣痛苦。

當然，主持面試並不是人人在行，而那些不願磨鍊面試技巧的人是不會爲此下功夫的。谷歌執行一種名叫“面試官委員會”的模式，這支精英團隊的成員不僅面試技術高超，而且還樂在其中，面試的主要任務就落在了他們肩上。想加入這支團隊的產品經理不僅要接受面試技巧的培訓，還需陪同面試官參加至少4次面試，纔有主持面試的資格。一旦加入面試官委員會，就要接受一系列業績指標的評判，包括主持面試的次數、可信度、反饋信息的質量以及給出回覆的速度。谷歌會公佈評分，讓那些非團隊成員“挑戰”現任面試官，表現更優者甚至可以取而代之。換句話說，得不到主持面試的機會本身就是一種懲罰。有了這種模式，面試不再是討厭的雜活兒，而成了少數人享受的特權，谷歌的面試質量也得到了全面提升。

(七)將面試時間設爲30分鐘

有誰規定面試時間必須要持續一個小時?走進面試現場幾分鐘，你往往就能判斷出應聘者於這家公司和這項工作都不適合。誰規定你必須要用毫無意義的閒聊苦捱到一個小時結束?這純屬浪費時間。正因如此，谷歌的面試只有半個小時。多數面試都會以失敗告終，因此你應該少在這些面試上浪費時間，而大部分有能力的面試官只需半個小時就能判斷是否該給對方否決票了。如果應聘者贏得了你的欣賞、讓你有繼續聊下去的慾望，那麼你隨時可以再安排一次面試，或是當下就拿出時間繼續聊。如果面試的時間緊迫，雙方就沒有時間閒扯家常，也無暇提沒有意義的問題。這樣一來，面試雙方就能進行一次實實在在的交流了。

許多公司的面試不僅時間過長，次數也過多。谷歌做了一些調查，在4次面試之後，面試官的人數每增加一位，只能爲面試決策的準確度帶來不到1%的提高。換言之，4次面試之後，每次額外面試所產生的增量成本都要大於額外的反饋信息對最終錄用決定帶來的價值。因此谷歌規定，每位應聘者至多隻能接受5位面試官的面試。

(八)自有主張

謹記：從面試官的角度來說，面試的目的就是要形成自己的意見。這個意見不能模棱兩可，要麼行，要麼不行，面試官必須要有自己的明確立場。

要想讓別人有自己的主張，你就要讓他們意識到自己該對什麼有所主張。做出是否錄用應聘者的決斷自不必說，除此之外，還需有人指導面試官如何做決斷。在谷歌，我們從四個方面對應聘者做出評價，且保證不同領域的應聘者在這四方面的評判標準一致。無論是銷售人員、財務人員還是工程人員，各類創意精英無論在哪個業務領域，無論級別高低，都在這四方面取得了不俗的分數。具體分類如下：

領導力：我們想要知道，應聘者在不同情形下是如何運用手腕來調動團隊的。無論是領導某個團隊還是機構，甚至是沒有正式領導頭銜卻爲團隊的成功出力的事例，都可以包括在內。

職務相關知識：我們尋找的是那種愛好廣泛、激情四射的人，而不是僅在單一領域富有造詣的人。我們也希望應聘者具有幫助他們勝任新職位的經驗和背景。特別是在工程師的選拔過程中，我們會檢驗應聘者的編程能力以及專業技術水平。

一般認知能力：比起成績單，我們更感興趣的是應聘者的思維方式。我們常會突出一些與具體職務有關的問題，來看看應聘者是運用怎樣的洞見來解決問題的。

谷歌範：我們希望感知每位應聘者的獨特之處，也希望他們能在谷歌這個平臺上大展宏圖。因此，我們會觀察應聘者是否擁有不斤斤計較、敢於行動、樂於合作的天性。

(九)設立招聘委員會

許多企業在面試上常犯的另一個錯誤，就是將錄用的決定權交給用人部門的經理。這種做法的問題在於，企業人員的流動性大，人才進入公司之後，用人部門的經理很可能只在幾個月或一兩年內擔任新人的上司。除此之外，在辦事高效的組織中，你的同事要比你的上司重要得多。把錄用權交到一個一年後就與員工業績毫不相干的經理手中實在太過草率了。

因此，谷歌特地成立了招聘委員會來做招聘決策。有了招聘委員會，無論你的身份地位如何，只要想僱用某人，就需要招聘委員會通過。委員會的決策以數據爲根據，而不看誰的關係硬或誰說話算數。進入招聘委員會的首要標準是，一切以公司利益爲出發點。委員會需要有一定數量的成員，以確保看問題視角的全面，但同時也要對人員有所限制，確保辦事效率，因此，四五個成員的規模剛剛好。委員會在人員設置上要突出觀點的多樣性，因此，務必吸收資歷背景和技能優勢各不相同的人選，因爲人們往往偏愛那些“和自己是一個模子裏刻出來”的人。在委員會選人過程中，用人部門的經理並非只能坐等結果。他們或是他們指派的招聘官可以參與委員會會議，還可以決定某位應聘者能否進入錄用環節。也就是說，用人部門的經理雖然沒有招聘決定權，卻手握一票否決權。招聘委員會需要確保應聘者與用人部門的經理不沾親帶故。

埃裏克、拉里和謝爾蓋發現，許多新人雖然優秀，但能力與谷歌的需要還有一定的差距。三人認爲，每個團隊的具體工作他們或許難以掌控，卻可能對各團隊的員工進行把關。拉里提議，讓高層管理者對錄用的每位新人進行審覈，這也是招聘委員會制度的緣起。招聘委員會下設不同等級的委員會，位居頂層的便是拉里的“一人委員會”。這些年來，谷歌的每份錄用決定都需要經過他的審覈。這個制度讓與招聘相關的所有人員看到了谷歌對招聘的重視程度，我們這樣設置招聘的關卡，爲的是提高質量而非效率，是爲了實現控制而非擴大規模。當然，這麼多年來，我們一直在努力高效地擴大規模。雖然我們現在的員工超過了4.5萬人，但我們初心不改：沒有什麼比招聘質量更重要。

在這個招聘體制之下，招聘信息包就相當於流通貨幣。招聘信息包中包含了谷歌在對應聘者進行層層面試的過程中積累下來的所有信息。這個信息包的內容不僅全面，還必須規範，這樣不僅能確保招聘委員會的所有成員都能拿到完全相同的信息，還能保證這些信息能全面反映應聘者的情況。谷歌的工程師就是本着這樣的目標設計谷歌的招聘信息包的，整個谷歌使用的信息包模板都是標準化的，同時也有一定的靈活性。

理想的信息包在完成後，應包含大量資料數據，而不應滿是面試官的私人意見，這一點至關重要。如果你是用人部門的經理或面試官，僅僅表達自己的觀點是不夠的，你必須用事實支撐你的觀點。你不能用一句“他很聰明，應該錄用他”了事，而應該說：“我們應該錄用他，因爲他很聰明，他的麥克阿瑟獎學金就是明證。”然而，多數應聘者並沒有獲得麥克阿瑟獎學金的亮眼經歷，因此，想要用具體數據或實際觀察來支持每一個觀點，要比以上例子困難得多。但是，凡是不包含具體資料的招聘信息包，委員會都不會予以考慮。

信息包是招聘委員會唯一可用的信息來源，這也是一條非常重要的準則。信息包裏不包含的內容，一律不予考慮。這樣一來，大家就必須在創建招聘信息包時進行縝密的考慮。那些被成功錄用的人靠的是強大的信息包，而不是委員會成員的吶喊助威。強大的信息包包括一份涵蓋所有關鍵信息的摘要，還包括全面綜合的支持性材料。摘要由硬性的數據以及支持錄用決策的具體證據構成，而支持性材料則包括面試報告、簡歷、之前的薪酬水平、推薦資料，以及其他相關材料(大學成績單、應聘者的專利或獎項的複印件、編程或編碼樣本)。

在整理招聘信息包的時候，細節不可忽視。舉例來說，如果你的應聘者剛從研究生院畢業，那麼他的學校在計算平均成績時使用的是一般美國大學的4分制，還是像日內瓦大學那樣使用6分制呢?在考慮剛畢業的研究生的班級排名時，我們注意到了細節：由於分數虛高現象，A這個成績有可能不再像以前那麼能說明問題了，但如果應聘者在班裏的成績位居第一，這依然能說明此人是全班學業最好的人。另外，信息包的格式應簡單明瞭、便於快速瀏覽。比如，你可以把應聘者最機智和最失敗的回答標記出來，讓人一目瞭然。但是，你不需要重新制作一切資料。比如，應聘者的簡歷原件就應該按照原樣放在信息包裏，這樣，所有打字和排版上的錯誤就都暴露在衆人眼前了。把信息包的細節做好，才能讓委員會準確掌握應聘者的方方面面。

但是，即便全部由數據組成的信息包也不一定完全真實。每位面試官的打分標準都不同，一位面試官打出的3.8分，在另一位面試官看來可能只值2.9分。怎樣解決偏見造成的問題?那就引入更多數據吧。你可以規定，信息包必須包括應聘者過去面試的一切數據：面試次數、分數範圍、平均分。這樣，委員會才能在做決策的時候考慮到哪些面試官打分較高，哪些面試官的打分比較容易處在倒U形曲線的中間位置。面試官們在得知這些數據會被收入信息包後，往往會更加嚴謹負責，打出的分數也更能反映自己的主見。

一些管理者想在團隊建設上掌握絕對控制權，因此，建立招聘委員會的決定引起了一部分人的強烈反對，有人甚至揚言要離職。由他們吧。如果有人想在自己的團隊中一手遮天，那麼這樣的人不用也罷。像這樣在工作中某一方面專橫獨斷的管理者，在其他方面往往也會飛揚跋扈。英明的管理者明白，招聘委員會這樣的機制對企業大局而言是大有裨益的。

同理，升職決策也應該由委員會定奪，而不應該對管理層的意見言聽計從。谷歌的管理者有提名升職候選人的權力，也可以在整個過程中扮演支持者的角色，但是決定的大權卻不在他們手中。這其中的原因與谷歌招聘制度背後的原因相同：有關升職的決策事關整個公司，如此重要的事宜，只交予少數管理者的話太欠考慮。相比之下，對晉升事宜使用委員會制度還有一個附帶的好處：許多創意精英都不喜歡衝突，也磨不開面子回絕別人，而有了委員會制度，他們不必親口對別人說“不”，只需把這任務交給更爲“鐵面無私”的委員會。這些細節雖然微不足道，在人們爲升職候選人評分時起到的安撫作用卻出奇的好。

(一)有激情的人是不會把“激情”掛嘴邊的

激情，是創意精英的一個明顯標誌，因爲他們都是用心之人。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一詞掛在嘴邊，那麼，你該如何判斷某個人到底是否有激情呢?以我們的經驗來看，許多應聘者都知道激情是面試官看重的一個品質。因此，如果一個人一張口就大肆強調“我是個對……很有激情的人”，接下來又講到旅遊、足球或家庭這種非常空泛的話題，那麼你就應提高警惕。因爲，唯一能讓此人激動的，或許就是在各個面試場上拿“激情”侃侃而談。

有激情的人不會用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動中。堅持、剛毅、認真以及專注，激情的這些特點絕不是簡歷上的辭藻堆砌出來的。激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對一件事充滿激情，那麼即便剛開始沒有獲得成功，他們也會長時間地堅持下去。失敗往往是不可避免的。有激情的人一談起自己的追求便往往會滔滔不絕，有的追求是工作上的：對於谷歌而言，“完善搜索功能”這個追求就足夠讓人畢其職業生涯爲之奮鬥，同時每天都興致勃勃、全心投入了。有的追求也可以是個人的愛好：安卓系統的創始人安迪·魯賓就是機器人的狂熱愛好者(谷歌最近正着手機器人領域的探索，安迪就是這方面的領頭人)。

這些興趣雖然看似只是業餘消遣，卻往往能爲企業帶來直接的利益。安卓偉大的發明Sky Map ，是一款可以將手機變成星象圖的天文觀測軟件。這款軟件就是一羣谷歌人利用業餘時間研發出來的。這並不是因爲他們對編寫電腦程序情有獨鍾，而是因爲他們是狂熱的業餘天文愛好者。我們的一位應聘者學習過梵文，另一位則愛好修理老舊的彈球機，他們也同樣讓我們印象深刻。這些人的狂熱興趣讓他們顯得更有魅力，正因如此，谷歌在面試過程中絕不會禁止應聘者侃侃而談，如果說到他們最有激情的話題，我們巴不得他們滔滔不絕。

應聘者一開口，你就應當仔細傾聽，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運動員大都激情澎湃，但企業需要的，到底是獨自一人打磨技藝的鐵人三項和馬拉松運動員，還是與團隊一起訓練的人?你眼前的運動員是習慣一人行動還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片?應聘者明白，大多數人都不喜歡職場上的獨狼，因此在談論自己的職場經歷時，有人會逢迎面試官的喜好作答。但在談論自己的愛好時，人們往往會放下戒心，而你則可以利用這個機會更好地考察對方的個性。

(二)招聘時要寧缺毋濫

谷歌對招聘質量的重視，並不意味着招聘的過程註定緩慢。實際上，我們在前文中介紹的有關谷歌招聘方法的一切內容，都是爲了加速招聘過程。谷歌不僅將面試限爲半小時，還規定每位應聘者至多隻能接受5位面試官的面試。我們告訴面試官，一旦結束對應聘者的面試，就應該立刻將是否錄用的決定明明白白地告知用人部門的經理。我們對應聘者的信息包進行了特殊的設計，爲的就是讓掌握最終決定權的招聘委員會在 秒內瀏覽完信息包中的所有內容。這些程序不僅讓招聘過程具有延展性，也有助於招聘的清晰度和條理性。除此之外，讓應聘者連軸參加面試以及苦等結果都是不公平的，因此，應聘者也是這些程序的受益者。畢竟，如果應聘者是你想僱用的人，他們也一定是行動迅速的人。

然而，招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質量和速度不可兼得，那質量一定要放在首位。

(三)爲真正優秀的人才提供超出常規的回報

創意精英一旦入職，就要給他們回報，而卓越的人才應當獲得豐厚的報酬。在這裏，我們依然可以從體育比賽中尋找指引：傑出的運動員，相應地會收穫優厚的酬勞。許多頂尖專業選手都能獲得千萬美元的合約金，而那些坐冷板凳等待替補出場機會的新手，只能賺幾十萬美元。那麼，體育明星到底值不值這麼高的身價呢?在這裏，我們可以給大家一個理由更充分的迴應：沒錯，高人就是要有高薪，因爲成功的運動員擁有特殊的技藝，能帶來非凡的槓桿效應。也就是說，如果他們發揮得好，帶來的影響力也是超出常規的。他們能帶動團隊取勝，勝利可以帶來巨大的商業利益：球迷越多，觀衆越多，球衣和球帽的銷量也會越多。這樣，球隊就會大賺。

現在的創意精英與專業運動員之間的共同點也許寥寥無幾，但二者之間卻有一個非常重要的共有特徵：他們都能產生超出常規的影響力。表現優異的運動員能夠拿到優厚的薪水，創意精英在商界也理應如此。如果你希望頂尖的員工能拿出更加優異的表現，那就用超出常規的薪酬來做嘉獎和激勵吧。

但這並不是說你應該大手筆地給新入職的員工高薪。實際上，你的薪酬曲線的起點應當放低一些。吸引創意精英的因素，不應只限於金錢，還應有大展身手的機會、並肩共事的同事、肩上的責任和享有的機遇、激發靈感的企業文化和價值觀，當然了，或許還有免費的美食以及辦公桌旁悠閒蹲坐的狗狗。一旦這些創意精英成爲你的員工、開始投入工作後，你就應該視其表現給予相應的薪酬。員工產生的影響越大，收穫的薪水就應該越高。

從另一方面來說，只有在創意精英表現突出時，管理者才能給予優厚的回報。我們說人生而平等，意思是說每個人都被賦予一些不可剝奪的權利，但這絕對不是指每個人在自己從事的工作中都具有同等的能力。既然如此，那就不要在發薪和提拔人才上本着“人人平等”的洞見。在傳統的商界，身居高位以及工作內容涉及買賣交易的人會獲得更高的酬勞。 但是在互聯網時代，產品質量纔是王道，因此，最高的報酬理應屬於那些與卓越產品和偉大創意關係最密切的人。也就是說，那些身處低位卻對突破性產品或功能有所貢獻的人，理應獲得滿意的回報。無論頭銜和地位如何，那些曠世奇才就是應該得到超出常規的回報。在這裏我們最爲看重的，是人才帶來的影響。

(四)換出巧克力，留下葡萄乾

你花大力氣打造了招聘流程，終於把這些出類拔萃的創意精英招入企業，而他們竟然跳槽拋棄了你，這就是對你的回報嗎?沒錯，讓我們來提醒諸位：優秀人才被招進來後，有人會意識到，在你的公司之外尚有一片更廣袤的藍天。這並非壞事，實際上，這可以說是健康的創意團隊中不可避免的副產品。但即便如此，你也應當極力挽留人才。

想要留住創意精英，最好的方法就是避免讓他們太過安逸，而是不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。喬治斯·海力克是創立AdSense的團隊成員之一，也參與解決了我們前文中所述的“糟糕的廣告”問題。在他提出想離開谷歌時，埃裏克建議他列席幾次谷歌的管理會議。埃裏克將喬治斯添加在了電子郵件的通訊組列表中，如此一來，參加管理會議的除了谷歌的創立者以及所有向埃裏克彙報工作的高管，還有喬治斯。埃裏克以及谷歌其他的領導者學會了更好地從工程人員的視角看問題，而喬治斯也學到了不少企業運營知識。他的參會經歷激發他加入了產品管理團隊，在公司裏又足足多待了兩年。要不是埃裏克的這一招，又何來喬治斯這兩年對谷歌的貢獻呢?

但是，要想讓員工全情投入、避免人才流失，只靠有趣的任務是不夠的，你還需要確保最有價值的員工的利益不受企業條條框框的制約。如果創意精英需要或想要有所突破，谷歌便會盡力想辦法來爲他們創造條件，這樣的例子可謂數不勝數。爲了讓這些員工大展身手，公司情願自我調整、全力配合。

想要鼓勵員工嘗試新的角色，可以通過輪換制來實現，但如果不在具體實施上多加註意，則可能事與願違。谷歌的助理產品經理項目規定，項目人員每隔12個月必須輪換一次。這種要求對於初級員工參與的小型項目而言非常合適。但是，要想在一家企業大範圍推廣這種有組織的人員輪換制度，難度可想而知。因此，我們的應對方法是鼓勵崗位間的人員流動，儘可能減小流動的難度，並將有關事宜列爲管理層的常規討論事項。我們在管理會議和與管理者的一對一面談中都會將有關事宜拿出來探討：你的團隊中有誰適合參與人員輪換?你想讓這些人員調換到哪些崗位上?你覺得調換後的職務真的適合他們嗎?

在談論這些事項的同時，請確保人員輪換的候選人是團隊中的佼佼者。管理者就像在萬聖節挨家挨戶地要完糖果之後彼此互換“戰利品”的小孩：如果你逼迫他們把自己團隊中的成員輪換出來，他們便會想把巧克力留給自己，而把葡萄乾換給別人。這也許助長了他們的一己之利，卻有損公司整體利益。這樣一來，你迫切希望接受挑戰和獲得啓發的最有價值的那批員工，也就被禁錮在某一支團隊中不得脫身了。埃裏克邀請喬治斯·海力克列席他的管理會議時，並不是將海力克當成一位平庸的員工來提拔，而是將他當作一位頂尖的員工來挽留。希望管理者能把他們的巧克力換給他人，把葡萄乾留給自己。

(五)愛他，就讓他走

即便你爲頂尖人才準備了充實的任務和刺激的挑戰，他們還是會打另謀高就的算盤。在這種情況下，你應該集中力量去挽留那些表現突出的明星員工、管理者以及有創意的人，竭盡全力讓他們留下來。這些人才的流失會造成巨大的連鎖反應，因爲這些人的下屬或追隨者往往也會和他們一起離開。因爲對薪酬不滿而離職的員工只是少數，想要挽留人才，你首先要學會傾聽。你的員工希望有人能聽取他們的意見，他們希望能融入企業之中，也希望得到應有的重視。

在進行這種談話的時候，領導者不應只站在企業的角度發話，而應當體諒那些考慮離職的創意精英的感受。在考慮問題時，許多員工都比較容易考慮眼前的利益，以年紀較輕的員工爲甚。遇到挫折時，這些年輕人比較難以控制情緒，而拿着嶄新的筆記本迎來一個個新學期的日子又顯得那麼值得回味。你的任務，就是幫助他們把眼光放得長遠些。對於那些下決心離職的人，留在公司怎麼能讓他們獲得更大的成就呢?他們有沒有想清楚離職的決定在經濟上對他們的影響呢?他們有沒有制訂明確的財務規劃、是否瞭解他們放棄的機會成本有多大?聆聽驅使他們離職的理由，看看能不能找一種方式，在挽留他們的同時幫他們充滿能量。在此之後，如果他們願意繼續與你進行探討，就幫他們制訂一個如何才能在公司得到發展的職業規劃。這不僅能表現出你對公司利益的重視，更能彰顯出你對這些員工個人利益的關心。

頂尖的創意精英之所以考慮離職，是因爲他們想要自立門戶。不要打擊他們的積極性，而要主動聽取他們的“電梯演講”。你的戰略基礎是什麼?你設想中的企業文化是怎樣的?如果我是一名潛在投資者，你會對我說些什麼?如果他們給出的答案不充分，他們很顯然還沒做好離職的準備。在這種情況下，我們通常會建議他們先留下來，一邊繼續爲公司效力，一邊完善自己的構想。我們還會告訴他們，一旦拿出能夠說服我們投資的提案，我們不僅會欣然送行，還會奉上最美好的祝福。對這樣的提議，很少有人能拒絕，谷歌通過這種方法挽留的人才不計其數。

有的時候，你百般青睞的創意精英接到了其他公司拋來的橄欖枝，有的人會拿“如果你不這樣做，我就要離職”的條件給你下最後通牒。能夠使出這種招數的人往往對企業已經不抱有什麼感情了，重新全心全意爲企業奉獻的可能性也微乎其微，在這種情況下，雙方決裂的大局往往已定。但如果員工與企業的緣分未盡，而你還想給出更好的待遇條件來試着挽留，那你出手一定要火速。因爲時間一長，這位員工在心中就越發傾向於那家新的公司了。

毋庸贅言，如果員工的離職對於個人發展的確是正確的選擇，那就讓他走吧。就算員工離職了，你與員工之間的關係也不一定終結，當一位有價值的員工向你宣佈離職決定時，你應該做的第一件事就是努力扭轉他的決定。如果這麼做沒有收效，你就應該對他的新工作表示祝賀，並歡迎他加入你們公司的離職員工交流羣。

(六)寧可“漏聘”也不要“誤聘”

當然，炒別人魷魚絕對沒有被炒魷魚糟糕，但也令人備受折磨。如果你有過這種經歷，你一定知道把某個背運的人拉到一邊告訴他緣分已盡是多麼大的考驗。有的員工心裏早有準備，也接受得很平靜;而有的人完全沒有防備，氣急敗壞;還有的人則會搬出勞動法作爲撒手鐗，發誓與你對抗到底。激情、自信、無畏，這些因素不僅能讓你在僱用人才時找到天使，也能讓你在解僱人才時遭遇魔鬼。因此你從一開始就要時時牢記：要想避免解僱不得力員工的窘境，最好的方法就是不要把他們招進來。正因這個原因，在人才招聘過程中，寧可“漏聘”也不要“誤聘”。

不妨用這個方式做個自我檢測：如果你能把業績最差的10%的員工換成新員工，這會爲企業整體帶來改善嗎?如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看這些低績效員工是如何進入公司的，並對這些存在漏洞的環節做出改進。你也可以這樣自我檢測：你的團隊裏有沒有即便告知你想要離職，你也不想努力挽留的人呢?如果團隊裏有你想要放手的員工，也許你就應該讓他們走。

世界上有一些人以炒別人的魷魚爲樂。請注意防範這種人，因爲解僱員工會爲企業帶來恐慌的氛圍，而這種氛圍定會將企業帶上絕路。另外，“解僱他們就行了”這句話，只是那些不願在人才招聘上下功夫的人用來規避責任的藉口。