改善提案個人感悟，在職場中要保持尊重的態度，在職場中第一印象是非常重要的，工作能力的提升需要借鑑職場同事的經驗，求職的過程中要注意一些小細節，改善提案個人感悟是很重要的。
改善提案個人感悟1
從3月份，CTPM活動導入我公司開始，改善提案活動作爲其一項子活動，一直在我公司各部門積極的開展着，從開始的合理化建議到一般改善提案，再到如今已小有成就的重點提案，各部門都付出了很多努力和心思，去挖掘我們工作中可以改善的地方。
改善提案：是指公司通過一定的制度化的獎勵措施，引導和鼓勵員工積極主動地提出並實施任何有利於改善公司經營的革新建議、改進意見、發明創造等。提案制度本身有兩個目的：一、求取經濟效果；二、提高員工士氣。
在8月的重點改善提案中，丁部長的關於廁所水閥調整，節約用水的改善提案，是丁部長在長期觀察廁所用水量，廁所使用頻率而做出的改善提案，這一提案告訴我們，只要我們用心去觀察，將公司沒一分錢和自己的利益聯繫，我們就可以找出可以節約經濟的地方。
我的8月份改善提案是關於ERP系統編碼整理的改善提案，通過對系統的一些小改善，去幫助大家更好的、更容易的去操作系統，減少不必要的錯誤。從中我體會到，任何事情都可以協商着去解決，只要大家都是爲了公司利益着想，戰線統一了，就沒有什麼問題是不可以解決的。
從上面兩個例子中，我們可以感覺到，改善提案活動最重要的是追求一些無形的效果，而不是直接追求經濟價值。通過改善提案活動，可實現員工的全員參與，提高員工發現問題、解決問題的能力，改善員工的精神面貌和參與意識，建設積極進取、文明健康的企業文化。改善提案活動的核心價值是無形效果。員工的參加與和員工的精神面貌對企業經營的貢獻是很難覈算的。
改善提案個人感悟2
爲破除工作作風中存在的形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風，做到工作有人做、問題有人管、職責有人擔，塑造一支爲民務實清廉的衛生工作隊伍，促進衛生事業又好又快發展。現就進一步加強和改善工作作風，提出以下意見。
一、進一步明確和細化崗位職責，規範和公開工作程序
1、不斷完善局班子成員的工作分工，做到既合情合理，又合乎規範，在職責上進一步明確和細化。
2、進一步細化和落實工作人員的崗位職責，制定或完善每個崗位的工作規範和工作流程，做到“人有其崗，崗有其責”。每個股室都要公佈股室的“崗位職責”、“工作規範”和“工作流程”。
二、不斷提高工作效率，實行“限時辦結”、“限時回覆”制度
3、切實提高勤政意識，樹立效率觀念，解決工作中存在的疲沓、懶散、扯皮問題，不讓來辦事的羣衆跑冤枉路、受冤枉罪，做到一般性的行政工作日事日結、周事周結。
4、各股室要根據各自工作性質，制定各類工作完成的時限。各單位要求辦理的事項，原則上在5個工作日內給予回覆。確因客觀原因無法按時完成的，要認真做好解釋。
5、“限時辦結”和“限時回覆”，作爲考覈股室和機關工作人員工作效率、工作態度的依據。因主觀原因沒有按時完成，造成嚴重後果的，或在5個工作日內沒有反饋答覆的，要追究股室負責人及相關工作人員的職責。
三、提高服務本領、強化服務意識，提升服務質量
6、機關幹部要勤於學、敏於思，見賢思齊，與時俱進，要克服本領恐慌，做到有知識、懂專業，切實提高服務本領。
7、強化服務意識。要進一步簡化辦事程序，減少辦事環節，堅持急事急辦、特事特辦，不冷落、刁難服務對象，不與服務對象發生爭執。
8、杜絕“門難進、臉難看、事難辦、話難聽”的現象，做到態度熱情、說話和氣、傾聽耐心、解釋細緻、辦理認真、回覆及時。無論什麼原因，工作人員與服務對象發生爭吵一次，股室和個人將受口頭警告一次，發生二次的，年度考覈不能評優評先。若因工作人員的過失發生抓扯、扭打等嚴重行爲，視其情景，對相關直接職責人和股室領導予以相應的處理。
四、實行亮牌上崗服務，自覺理解社會監督
9、機關工作人員上班期間，在辦公區域，必須亮牌上崗，理解社會的監督。
10、工作人員的工作職責等信息，由局統一製作“職責牌”，以方便服務對象辦事與投訴。
五、大興調查研究之風，力求求真務實
11、班子成員和股室人員要經常深入到各醫療衛生單位和服務對象中去，主動“找問題”，要敢於和善於“發現問題”，要真正靜下心來，認真聽取他們的意見和提議，幫忙他們解決在管理上、工作上和生活中遇到的困難和問題。
12、每位班子成員每月用於基層調研的工作時間不少於4個工作日。4個工作日做了什麼事，解決了什麼問題，必須在班子會上作出說明。
13、各股室工作人員每月用於基層調研的工作時間不少於2個工作日。2個工作日做了什麼事，幫忙解決了什麼問題，必須統一彙總到辦公室，轉呈各局班子成員傳閱。
六、規範工作行爲，嚴肅工作紀律
14、從嚴控制會議規模和次數。凡涉及全局性的會議，要提前報局辦登記備案，統籌協調，提前發佈並通知到位。若非緊急情景，未經局辦登記備案的全局性會議，不得舉辦；不開準備不充分、扯而不休、議而不決、解決不了實際問題的會；可開可不開的會堅決不開，可合併開的會議不單獨召開；參會者應遵守會場紀律，不得隨意離開會場，不得撥打或接聽手機。
15、完善機關考勤制度、請銷假制度和機關效能制度。機關工作人員要做到不遲到、不早退，有事請假，不擅離崗位；不在辦公室閒聊、大聲喧譁，不得從事與工作無關的事（如玩遊戲、串崗、聊天和炒股等）；着裝整潔、舉止大方、語言禮貌；自覺遵守保密規定，妥善保管重要文件資料。
16、實行首問職責制和過錯追究制。首問職責人要向對方問明事由，對屬於本人職責範圍內的且貼合規定、手續齊全的事情應立即辦理，不能立即辦理的要說明理由，需要有關領導或其他單位辦理的，要詳細告知服務對象到有關職能部門辦理相關事務。負責具體辦理的工作人員，必須一次性告知所辦事項的全部辦理程序、辦事依據、辦理時限，以及應具備的全部資料和注意事項，並供給力所能及的幫忙，不讓服務對象多次往返，使服務對象高興而來，滿意而歸；對於因服務不到位、工作馬虎、失職瀆職，致使發生重大政治事件、重大安全事故，造成重大損失或惡劣影響的，要追究股室領導和相關人員的職責。
17、改善公務接待。嚴守“三定”、“四不準”，推行公務接待自助餐或工作餐，不上海鮮、野味，非特殊情景（招商引資等），工作日不準飲酒；下鄉公務接待安排吃工作餐，不超過四菜一湯，嚴格控制陪餐人員；嚴禁用公款團體聚餐。
18、加強公車管理。單位公車一律由辦公室統一調度管理。嚴禁領導幹部駕駛公車和公車私用。
19、加強廉潔自律。嚴禁領導幹部違規收送各類禮品、現金、有價證券和支付憑證；嚴禁領導幹部利用婚喪喜慶等事宜大操大辦、藉機斂財；嚴禁公款送禮。
改善提案個人感悟3
一、目前銷售管理中存在的基本問題
我進入*德以來，對*德材料銷售管理中存在的相關問題進行了部分了解。從目前看，銷售管理的單純性，薪酬制度的一刀切，對市場與工程項目整體掌控能力的欠缺，是制約*德材料銷售的三大主要因素。公司能否客觀分析上述問題，進行適當的改良，是銷售工作能否健康持續穩定增長的`關鍵。
二、對*德材料銷售管理所存在問題的分析
(一)銷售管理中存在的問題
1、缺乏完善的銷售分析與總結
從公司現有的銷售資料看，缺乏比較完善的銷售分析。每月只有對工程跟進情況的說明，看不到具體的產品銷售分析;對銷售人員的工程跟進沒有精確分析，缺乏具體指導與適當參與;缺乏對競爭對手市場操作手法的分析;看不到對公司產品市場操作優勢的提煉;銷售人員月度工作無分析，無總結;公司對銷售人員月度與季度工作缺少評估、評比與分析;公司對銷售人員工作狀態與情緒缺少把握。由此導致的結果就是對銷售的管理顯得比較粗放，銷售管理本應發揮的作用難以達到;銷售缺乏規範性;對銷售整體趨勢與市場動態的敏感性不足。因而導致銷售活動的價值性、有效性、可預測性大大降低。銷售的成效主要取決於銷售人員個人的自覺性。這對公司材料銷售的長遠健康發展非常不利。
2、對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析
公司目前對項目的實際操作狀況掌握得不夠，基本上是靠銷售人員的自由發揮。我們一般認爲，只有管好銷售人員每一天的每一件事，才能說管好了銷售。銷售人員在項目跟進中到底是否盡心盡力，工作方法是否正確，對工程操作的各個環節的把握是否準確，工作的持續性、穩定性、有效性究竟怎樣，目前只是看結果。由於對項目的實際操作缺乏精確掌握與分析，所以公司對市場瞭解欠缺，對競爭對手的瞭解不夠，對銷售人員工作狀態缺乏準確衡量。而且項目成功爭取的關鍵因素成了銷售人員的個人問題。在某種程度上，項目的操作與工程客戶的關鍵資料掌握在銷售人員手上，這對公司是不利的。
(二)目前一刀切式的薪酬制度有待商榷
出於對銷售費用進行嚴格控制，簡單化操作銷售工作的需要，公司對銷售人員實行無底薪制度，希望變銷售人員爲經銷商。說到薪酬制度改變的核心原因，實際是由於公司對銷售管理不夠精細，不夠完善，所以導致銷售費用較高。
1、銷售人員的底薪原則上是必不可少的
不論怎麼說，銷售人員的底薪必不可少。控制費用開支的關鍵不在於對基本薪酬的取消，而在於銷售管理的系統性與科學性，費用控制的合理性。銷售人員必然需要基本的生活開支。過於簡單化的操作，對於銷售工作的正常進行並沒有激勵性。既然銷售人員在公司工作，也就是說公司認可他。如果不認可，辭退就是。從銷售管理方面來說，我們每項制度的出臺，需要適當聽取銷售人員的意見。目前的制度，個別人員能接受，而大多數銷售人員是有怨言的。之所以銷售人員目前流失較少，是因爲每個人多少都有點工程。在缺乏基本工資的情況下，銷售人員的市場投入與工作的積極性必然受影響。比如該跑三趟的，可能考慮到費用問題，只跑一兩趟。又比如對項目攻關的方式設計，由於費用要由自己出，所以會考慮得比較仔細，一旦超出預算，銷售人員就搖擺不定了。這樣工程項目的成交率必然會比去年下降。而一項像樣的工程爭取下來，來往的差旅費，招待費以及其他費用，是比較可觀的。如果某些銷售人員工程項目短期內無突破，出於對生活的考慮，其必然會另尋出路，或者在工作的同時兼職其他工作。這勢必降低其對於公司工作的專注程度。到半年以後，很可能只有一小部分人願意留下來。不知道公司對於材料銷售的長遠考慮怎樣。
2、祕書的工資，應當由公司承擔
現在是幾乎所有費用都讓銷售人員來出。好象公司省事不少，但是因此造成的問題很多。祕書無形中成了銷售人員的配角，所有工作，都要聽從銷售人員的意思。而其實祕書的工作內容是公司整體銷售系統的一部分。這樣就使對祕書的管理與工作衡量變得很模糊，也使公司的整體銷售管理變得很奇怪。我認爲，祕書的價值是由公司衡量的，工作內容與工作成效也是公司來確定的，不能把祕書變成銷售人員的附屬物。這樣下去，對整體銷售管理是不利的，也不利於對祕書工作成效性的衡量。
三、對*德材料銷售模式轉換的思考
很明顯，公司希望對*德材料銷售模式有所變更。但從目前看，我認爲漸變的策略也許更爲可齲試分析如下:
1、關於銷售模式的轉換原則
公司需要準確判斷銷售模式的選擇與產品銷售量增長的關係。模式的變化需要許多條件，成熟的變換方式能夠避免對市場操作與項目爭取可能造成的衝擊。針對公司業務發展的不同階段與整體業務拓展的不同考慮，我們一方面要思考行業中較爲有效的銷售模式，另一方面要考慮到企業產品的市場表現實際。對不同的操作模式對市場的不同作用要進行辯證分析;對過去市場操作的成功或失敗因素要進行分析;對行業中經銷商如何操作品牌要進行探討;必須善於使用現有的渠道資源與渠道力量。
2、銷售人員轉爲經銷商的條件
銷售人員想順利轉變爲對公司很有價值的經銷商是有條件的。試說明如下:(1)銷售人員能力高強，有一定人脈資源;(2)銷售人員在某區域能夠長期操作;(3)銷售人員具備一定財力基礎，有能力對工程項目進行投入;(4)銷售人員對公司產品有很強信心，能跟上公司的發展要求;(5)銷售人員曾經做出過較大業績，且目前項目跟進情況良好;(6)銷售人員善於從利潤與產品的最佳結合考慮如何操作項目，而不是單純考慮成交問題;(7)銷售人員具有與項目操作所需的關鍵人員始終保持良好關係的能力與持續性投入思想。目前公司的銷售人員有多少具備上述全部條件?恐怕難講有幾個人。因此根據銷售人員的不同情況，可以考慮兩種以上的市場操作方案。
