企業轉型期的領導力開發，一個好的企業是需要領導作出爭取的引導，企業在轉型的時代，對企業的領導力是很重視而，下面分享企業轉型期的領導力開發，一起來了解一下吧。
企業轉型期的領導力開發1
企業轉型三大模塊
爲了正確引領企業轉型的進程，領導者必須掌握企業的轉型模式，這包含了三個基本模塊——系統、方法、流程。
首先，轉型是企業級的整體系統工程而非一招一式的改造。過去賴以生存的宏觀環境發生巨大變化之後，企業領導者應學會系統化地思考，提出新的企業價值主張。這需要以企業領導力的轉型作爲起點，而轉型領導力中最爲重要的就是構建願景和建設團隊領導力。
因爲雖然很多卓越的企業家不乏遠見，但企業的中層應該如何跟上領導者的思路，戰略路徑應該怎樣規劃，怎樣設計實施方案，這都是企業轉型中需要考慮到的領導力問題。解決了轉型領導力的問題，才能夠針對企業的差距進行積極的企業級的持續創新，並重新構建企業轉型的兩個核心，即創新商業模式和再造運營模式。商業模式關乎企業的價值創造，運營模式關乎企業的運營效率。以這兩種模式爲核心，制定落地的執行方案（即轉型戰略)，從而使企業能夠產生持續的差異化的優勢。戰略的執行依靠組織的協同和推進，而這也關乎着企業文化的轉型。完成這樣一個循環以後，我們需要重新思考與企業轉型願景的距離，積極調整所有相關的要素，開始下一個積極的循環。
其次，有了系統化的思考之後，還需要新的方法和工具。“服務創新模式”是企業創新商業模式的方法之一。在企業原有的產品技術的基礎之上，更好地服務於客戶的價值鏈，乃至於客戶的價值網絡，從而幫助客戶在創造價值的過程中，更加有效率，創造新的市場價值。
最後，領導者需要一個完整的流程來推進包括轉型在內的各種企業變革。憑藉領導力和企業文化的貫徹，變革的流程可分爲展望未來、快速行動、檢驗成果這三個階段。展望未來這一階段當中首先需要建立願景，明確現狀和期望之間的差距。將這種差距作爲參考，制定戰略，隨即進入第二階段，然後動員大家執行方案。最後監控改進，鞏固良好成果，並與最初的願景和目標比照，形成變革的循環。現在很多企業有進行變革的想法，但是不知道如何通過落地的措施積極實施變革。這一套經過驗證的流程將使得企業變革能夠更好地落地。這不僅是企業變革的流程，也是領導力和企業文化提升的過程。
實際上，企業的整個轉型流程是一個循環往復的過程，商業模式的創新和運營模式的再造都需要經過這樣的循環進行校驗，二者缺一不可。
IBM的組織變革
組織變革需要和商業模式的創新以及運營模式中的優化流程相匹配。IBM從上個世紀九十年代開始，一直在進行着重大的變革再造，其中，領導力的變革起到了很大的作用。
在郭士納時代，IBM在商業模式方面做了大膽的創新，這要求領導者能夠在創造新的市場、創建新的盈利模式，以及資源投放方面進行重新組合，這些都是創新商業模式方面的要素。同時也要求在價值流程、組織架構、人才發展、績效發展四個方面重新進行匹配設計，這些屬於運營模式優化或再造方面的要素。
組織變革中關鍵的一點，是組織結構和戰略的匹配，以及和人才發展模式的匹配。事實上，IBM的基本組織結構已經維持了超過十年。在基本結構不變的情況下，它能夠繼續保持組織活力，主要依靠持續的基於領導力模式的人才評估和定期的人才輪崗，使組織保持新鮮的動力。
企業轉型期的領導力開發
企業轉型期的高級領導者面臨諸多挑戰與困境，例如怎樣設立轉型願景，能否以身作則，如何挑戰現狀，如何管理系統等實際問題。若想在領導力方面獲得企業轉型與變革的成功，企業家們必須改變領導方式。
塑造團隊領導力
當今95%的中國企業都還未達到全球化的程度，而是專攻本土市場，因此國際化領導力的開發對很多企業來說並非當務之急。對於他們來說，首要目標是開發團隊的領導力，也就是把企業家個人領導力注入到全員組織當中。
領導者應掌握不同情境當中的決策方式，這是塑造團隊互動和團隊領導力的重點所在。團隊決策有五種方式，分別爲個人決策、少數決策、多數決策、共識決策和一致決策。我們習慣於個人決策、少數人決策，很難達成共識決策，但只有團隊參與的決策才能保證執行的效果。
有效解決團隊衝突
領導者學習有效解決團隊衝突的方法，將促使組織健康成長。中國的大多數企業家傾向於避開衝突，在決策中選擇妥協。實際上，一個真正健康的組織必須敢於直面衝突，並且有效將其化解。從長遠看，這將有助於組織的健康成長。
在團隊中，人們會表現出兩種極端，一種是堅持自我，另一種是選擇合作。既不堅持自我也不願選擇合作的員工是在逃避，完全選擇合作的員工一味包容他人，完全堅持自我的員工總是與團隊成員競爭，只有當堅持自我與選擇合作達到一個完美的平衡點之時，纔是真正的團隊合作。
將轉型領導力融入企業變革模式
領導力專家約翰·科特曾表示，企業變革若想成功，75%~80%靠領導，其餘20%~25%靠管理，這個比例絕對不能逆反。這意味着在一系列導致企業變革失敗的原因中，核心就是領導力的失敗。因此，將轉型時期所開發的領導力內容融入到企業變革流程中，是必不可少的一環。從圖表3中可以看出，領導力和企業文化隨着整個變革流程的遞進而不斷提升，這就屬於領導力融入企業變革模式的體現之一。
除此之外，企業變革不僅是技術活，它還需要特別關注員工乃至於整個組織情緒的變化，我們通常將這種變化稱爲“情緒曲線”。當提出美好的願景時，大家會情緒高漲；當觸及利益時，員工會表現出適度的沮喪、恐懼、牴觸、討價還價。等到情緒跌落到最低點的時候，往往會是重塑這個組織的最佳時機。
企業轉型期的領導力開發2
領導力驅動變革
對於一個10萬餘人的龐大隊伍，領軍者能掌握到怎樣的程度？
“比方說，今天我走過這個門口，看到有人在開會，我能大概知道他們開什麼會，大概知道他們有什麼結果出來，大概知道他們會怎麼想這個問題。”坐在位於北京福臨門大廈的中糧集團本部會議室裏，寧高寧看上去一臉自信。
儘管這個精簡的集團本部只有200多人，九大部門，但能做到這樣仍殊爲不易。也正因爲如此有把握，寧高寧甚至覺得對於集團現在樓上樓下發生的事情，無論是投資決策還是其他，實際上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了這個階段，中糧還會往下走。”他說。
前傳早已爲人所熟知。2005年，起步、成長併成名於華潤集團的寧高寧離開他效力18年的職業生涯第一站，空降中糧集團，出任董事長。那時，這個與共和國同齡的老國企儘管已連續11年位列世界500強，且已從貿易向實業轉型，但仍龐雜而迷茫，擁有的業務種類多達50多項。而到2011年，中糧“產業鏈、好產品”的聲名已然打開，從田間到餐桌的鏈條日漸清晰，甚至，大大小小的同行們都在悄然學習借鑑中。近幾年，整個集團的營業收入年增長率高達25%～30%。
“公司從2009年（當年開始全產業鏈戰略）有500多億資產，到今年年底差不多會有3000億資產，盈利上升了很多倍。在這個過程中沒有出現很大的漏洞，基本上是比較順暢地在往前走。”寧高寧很開心。
值得注意的是，這並不是一家普通的公司，但在國企的光環下，往往桎梏更多。而若論在企業裏的天然優勢，這個領軍人物和民企創始人更完全沒有可比性，即便與在華潤時期都全然不同——那麼，僅僅6年的時間裏，將一盤散亂的棋子碼好，且形成相當鮮活的生命力和戰鬥力，他靠的是什麼？
當然是，領導力。
“人”爲上
一直以來，領導力被解讀爲影響力，但是，這個詞要遠比大多數人想像中更爲實際。在多年來致力於領導力研究的北大國際（BiMBA）院長楊壯（微博）教授看來，領導力可以分爲三個層次：視野領導力、專業領導力、品格領導力。
實際上，寧高寧運用的正是這三點。當然，更值得強調的是，他真正將之層層傳遞下去，形成了組織的領導力。流傳甚廣的一個故事是：2005年2月，中糧的頭頭腦腦們習慣性地參加一年一度的“中糧中層管理幹部大會”，卻愕然發現會議名稱變成了“中糧經理人年會”。而在會上，當寫到題板下方時，剛剛到任的新董事長跪在了地上，接着寫，相當自然。
這一情景至今反覆被包括現任中糧集團總裁於旭波在內的經理人們提及。不難想像，那在當時給“管理幹部”帶來了多大的觸動。曾經，中糧是個純粹的貿易企業，而在貿易行業中，幾十人就已經是大團隊，常常是，一個相當大的貿易額區區幾個人就能搞定。也因此，中糧的管理者多爲貿易擅長型，且事必躬親。但這樣的軍團顯然不能適應已經實業化的中糧，在中糧的轉型中，經理人必須成爲團隊管理不可忽略的中堅。只有將個人領導力化爲組織領導力，這艘大船纔可能找到自己的方向，穩定快速前行。
寧高寧顯然對此瞭然於胸。他爲之採取的切入點是：戰略、能力、企業文化。通過戰略設定拓寬視野領導力，以不斷的能力提升促進專業領導力，並藉助企業文化的打造確保品格領導力。一切的落腳點均在於經理人。正如他曾經拆解企業的“企”字——“人”爲上。
“我們相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來。我們相信把人的個體和一個組織的整體目標協同起來是管理學的核心。我們相信管好了人幾乎等於管好了一個企業的全部。我們相信每個人的生命都應該是五彩繽紛的，任何組織的成功都賴於成員的潛力得到發揮。”是爲寧氏格言。
看上去，他似乎從未停止過對經理人的思考。除卻著名的“國有資產放牛娃”論，還對經理人的層次做出劃分：職務型、感情型、任務型，以及組織發展型。他追求的，當然是後者。
啓動點，戰略
但是，怎樣才能讓經理人們成爲組織發展型的？寧高寧的啓動利器是戰略。
早在2005年下半年，寧高寧便已將中糧的50多項業務歸類，並確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。如今依舊在運行的板塊，則來自於2007年年初的進一步調整。而到了2009年，“全產業鏈”戰略提出，打通並連接各個業務，更爲這個龐大組織帶來了更大的想像空間。
對於中糧來說，經理人領導力的打造自然是爲了配合戰略轉型，但誰又能說戰略的明確不是經理人領導力打造的最好引擎呢？
在黨校學習時，寧高寧曾聽教授講過一個故事：在井岡山時，毛主席問戰士，前面是哪裏？戰士回答說：茨坪，再遠是吉安縣城，再遠就看不見了。毛主席說，不行，要看到全中國，看到全世界。而那時，紅軍連基本的生存都難以保障。
儘管無法考證這個故事的真僞，但其中傳遞出的視野和格局仍讓寧高寧唏噓。“所謂領導團隊，以及這個領導人本人，他必須是有一種理想的人，就是不滿足現狀的人，這很關鍵。”他感慨說。在中糧，每當有領導者進入一個小的產業單元，寧高寧總會不厭其煩地對其說：這個業務還是個種子，但希望它是一個樹種子，而不是草種子。在他看來，戰略高度，無疑是形成組織戰鬥力非常重要的一個因素。“我們所謂使命感、所謂的理想並不是說灌輸、教給、強迫你，而是把你放在更宏大的環境下，讓你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潛力多大。”2010年，中糧啓動經理人培養計劃——晨光計劃，在開班的講話中，寧高寧再次如此強調。
事實上，他從不認爲發動隊伍有多難。在他看來，實際上中國在這個發展時期，無論國企民企還是其他企業，團隊中的大部分人都在期待一個宏大戰略前景的細節的展開。有沒有發動者，有沒有道理來發動纔是關鍵。當然，這個宏大戰略必須與每個人聯繫起來，使之成爲整個組織的意願，使企業的戰略思維變成公司整體的全員思維，同時控制住風險。
“這個過程可能要經歷所謂的頭腦風暴，制度改革、文化形成、評價體系的公正調整等等，讓大家覺得確實是這樣子的。如果我按這個方向做了，我會變成這個宏大事業的一部分，除了從中得到經濟利益，還有自我提升。”寧高寧形象地比喻說，“要讓每個人在打地基的時候就知道，這不是蓋小房子，是蓋大樓。”
“當每個人都知道自己的位置在哪兒時，會解決公司內部很多的矛盾，引起很多的高尚感、崇高感和使命感。”他說。
華潤曾經及仍在繼續的成功，其實正有賴於此。2005年寧高寧離開時，華潤集團共有46個廠，現在達到80個，仍在一路向前。啤酒、水泥等等，幾乎做一個成一個。爲什麼？因爲整個集團的所有企業都知道自己要做的是什麼。
回看中糧的全產業鏈戰略，其實曾飽受質疑：產業鏈是按照品種區分還是按照功能區分，不同部門和環節之間如何協同，中糧該全程掌控還是僅僅參與，全產業鏈中價值實現的環節主要在哪裏……就連寧高寧這個提出者本人，都將全產業鏈喻爲魔鬼系統，而且承認直到今天，中糧各產業鏈間還並沒有達到匹配融合的程度。但是，清晰的戰略設定爲中糧經理人隊伍的打造和提升帶來的激發力量是不可小覷的。
“最初的時候，他（寧高寧）講話大家兩眼呆滯，無法迴應，他用的詞、說的話，他的思維，我們都不知道，過去都沒講過，從來沒這麼幹過。”現任中糧置業董事長的周政回憶，“以前也不是不談願景、戰略，但都比較空泛。”
而現在，情況大爲不同。事實上，寧高寧所領銜下的中糧，六年來始終是戰略驅動，不斷明晰，從三十多個單元整合成九大板塊，到整合成全產業鏈，如今目標直指具有國際水準的糧油食品企業。
現任中糧集團副總裁，曾主管集團人力資源工作的遲京濤總結說，在團隊戰略轉型的過程中，提升了中糧經理人的領導力。經理人懂得了自身該怎樣轉變，又怎麼通過自身轉變帶動團隊，去影響別人。
“全產業鏈是一個比較複雜的事情。但現在中糧在每個單元都在發酵這個，每一個人都做了很多的創造。”寧高寧說。
他甚至猜測，今天，中糧中層以上的很多經理人對於自己的工資都未必非常清楚，因爲工作帶來的壓力、喜悅、成功感，已大過這個數字本身。
就在2011年6月，中糧高調與日本三菱商事株式會社、伊藤火腿株式會社、米久株式會社投資100億元成立合資公司，進入國內生豬養殖和加工領域。這三家日本公司共認購33%股權。這難道不是對中糧全產業鏈模式認同的行爲表達？難道不會激發經理人對戰略的更強認可和鬥志？
培養專業領導力
當然，戰略總歸只是戰略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必須是專業能力。
“專業這個東西實在太重要了，就像做人力資源的，說我不懂人力資源業務，我會看人，那不可能。”寧高寧說。
就在今年，中糧第一次大幅變革了董事構成。9名董事成員裏除卻4位來自中糧，還加入了來自新加坡、香港及大陸的企業界、政界的5位外部董事。
“這樣一來公司的決策機制就不一樣了。過去常常是我和董事長一溝通，很多事情一個會就定下來了，但今天不行，必須走流程，董事長辦公會和總裁辦公會分開。”中糧集團總裁於旭波說。
而早在2005年4月，寧高寧甫一上任，中糧的經理人領導力培訓便已展開。各級領導身先士卒，紛紛走上講臺。“戰略十步法”、“五步組合論”，寧高寧像個熱情洋溢的導師，不斷髮明出一些新詞彙，當然，其鞭策性也絕不含糊。首先所有語言統一，這包括對類似毛利率、利潤等各種關鍵詞語的設定，甚至包括彙報格式，而對於各種中糧的弱項細節，他都會問得很具體，倘若準備得不充分，被問出一身冷汗是不可避免的。
“走訓”，也就是邊走邊看，在實踐和調查研究中及時總結經驗教訓，並解決問題，也是中糧的一大特色。在對經理人專業能力培養中，同樣絕不壓制，把選擇權交給經理人自己。
以做預算爲例。以往中糧也年年做預算，難免討價還價，下任務的說要求一年賺8000萬，領任務的一定會要求改成6000萬。那好，索性將戰略交由領任務的自己做。沒完成？沒關係，只要是按工作計劃去做的就好。大幅超額完成？也不用太高興，那證明自己的預算做得相當不靠譜，對業務不瞭解，也對自己的潛力沒有把握。
結果是，如今大部分經理人做的預算都慢慢提高了，大家會去仔細研究，找很多方法來看要實現預算需要滿足什麼條件。
其實，這正是專業化能力提升的表現之一。
當然，更顯見的手法是對中糧經理人的`培訓。不但學習通行方法，更形成爲自己量身定做的理論體系，且不斷推進創新。實事求是地說，在這一點上，中糧之專注與專業，絕非多數中國企業所能比。
2008年，在進行了4年經理人領導力培訓後，寧高寧發現，這還不夠，因爲缺乏中糧特色。尤其是，到2009年，全產業鏈戰略提出後，中糧的業務由B2B更多轉型B2C，爲經理人的能力轉型提出了新要求。也是這一年，中糧從集團300多名副職經理人中選出26名全產業鏈後備人才，參加了頗具盛名的美國DDI（智睿諮詢有限公司)的人才測評。結果讓遲京濤大吃一驚。
“一共測評6種能力，其中，我們這26個人制定戰略的能力，和DDI全球數據庫中的一把手相比，基本不差。這證明我們的團隊學習方法卓有成效。正是在團隊學習中，副手也參與制定戰略，形成了良好的戰略領導力。”
但是，此次測評中這些副職們對於其他幾種能力，如：創造以客戶爲導向的文化、研發創新、組織團隊、品牌管理、協同作戰等方面，表現並不理想。而這些，恰恰也都是打造全產業鏈中至關重要的能力。
痛苦摸索之後，中糧自己的領導力模型於2009年正式出爐：高境界、強合力、重市場、3大緯度、9個要素。（見圖表）圍繞這個模型，開發針對初級領導者、副職、高級領導者，以及針對工廠等各層次經理人共七個類型的培訓課程。每個類型的指向都十分明確。比如：晨光班，解決的是從副職到正職轉型的難題，打造領軍人物。培訓長達8個月，6個模塊，兩個團隊學習課程，每個模塊集中上課4天，團隊學習課是董事長和總裁佈置題目，董事長聽彙報，由董事長考覈。這些領導力課程完全由中糧自己開發，每個來培訓的教授、專家必須按照中糧的價值模塊設計課程。
如今，這一模型已成爲中糧經理人的測評依據。不過，不要擔心中糧經理人是否能承受這一重大轉變。因爲測評運用的是戰略研究法，更注重觀察行爲，且評價結果不和獎懲掛鉤，目的非常明確，只爲人才發展，給反饋和建議，由此希望促進經理人提升領導力。
正是運用戰略以及專業能力的培養，寧高寧塑造出極其鮮明的中糧組織性格。據說，國資委來考察，隨便找一個員工，感覺“說上三句話就知道這個人是中糧的”——當然，在這個組織性格的塑造中，不可或缺的還有企業文化。
塑造品格領導力
今年53歲的寧高寧，是中國改革開放後第一批讀過MBA的中國企業家。早在1983年，從山東大學經濟系畢業後，寧高寧便進入美國匹茲堡大學，直至4年後取得學位加盟華潤。儘管是國有企業，華潤卻擁有濃烈的國際化色彩。這也使得寧高寧在2005年空降中糧時，得此評價：“一個有着深刻西方教育背景的人來掌管一個很‘土’、很‘傳統’的國有企業。”差異和鴻溝自然不可避免，而首當其衝的就是企業文化。
但寧高寧說：當你把每個人當成好人的時候，每個人都變成好人了；當你希望世界美好的時候，世界真的美好了。說起來很虛，但做法就是這樣的。
6年來，他其實在努力塑造中糧公開透明的文化，當然，還有使命感。在他看來，文化是可以預期你的隊伍在某種情況下會採取什麼樣的行動。文化是結果，而非原因，你所有的事做完了以後就自然形成一個文化。
“如果說我講了一個月公正廉潔、團隊建設，但我七八個小弟當了總經理了，文化馬上就變了。文化沒什麼好講的，而是做的。”他說，“今天假如我寫一個條給中糧財務部，說給誰100萬，你看能不能拿到錢？因爲整個系統不是這麼辦的，財務部不可能相信這個條。”
什麼是行動？一個例子可資證明：一直以來，中糧總部在北京的中糧廣場辦公，地理位置雖然不錯，但佈局和空間都並不合理。領導們的單間把着光線充足的各個側面，員工們擁擠在中間。2009年7月8日，中糧集團總部及下屬企業駐京公司遷入位於北京東二環的福臨門大廈，靠窗戶的位置，全都劃歸員工。
作爲一個國企的最高領導人，寧高寧在中糧宣傳的是“體面生活”，什麼叫體面生活？有不錯的房子住、可以開不錯的車、每年可以休假、孩子可以上不錯的學校、老婆可以穿不錯的衣服。至於其他的，“要買私人飛機？對不起了。說我的同學都當部長了，你趕快去找他。”寧高寧頗爲幽默地打趣。
體面生活，使大家既感到了被尊重，又將自己的預期調整到了合理的範圍。而同時，大量的新鮮血液充盈進來——截止2010年年底，中糧集團35歲以下員工佔比已達到66.87%，也爲這個龐大的團隊帶來了新的活力。
關懷、信任、包容，是中糧經理人品格領導力形成的關鍵。在這方面，寧高寧手下的經理人，論調和他別無二致。
“不管這個企業有什麼不足，你必須有一個寬闊的胸懷，擁抱這個企業、接納這個企業、熱愛這個企業，熱愛這個企業所有的員工，好的、壞的。因爲只有這樣，團隊才能慢慢地融化。”周政在接受採訪時說。
寧高寧還有個口頭禪：小成績大慶祝，大錯誤小懲罰。在他看來，當對團隊已經有了預期，知道他們一定會怎樣做時，允許犯錯誤、包容犯錯誤、理解錯誤，就變得很重要。在中糧，只要不是有意的錯誤，核心隊伍甚至是可以不受懲罰的，因爲誰也不可能是完美的。也正因爲如此包容，纔可以形成一個能創造、能衝鋒的文化。
6年來，寧高寧帶隊下的中糧，舊貌換新顏。如果問他，個人的終極追求目標是什麼？
他回答：“我們改變不了這個大的世界，那我們可以塑造一個小的世界，希望在這個公司內，能按照我自己感覺比較理想的方式把它重塑好。這可能有點兒成就感在裏面。”
