累死你的不是工作感悟，對於很多人來說，複雜的工作讓自己的生活變得一團糟，且讓人感覺的十分的疲憊，但是對於工作的累相信很多人都是有感悟的，下面是累死你的不是工作感悟。
累死你的不是工作感悟1
“累死你的不是工作，而是工作中遇到的人”。
在職場拼搏的你們是否也有着深深體會？所謂官大一級壓死人，明明很簡單的一個事，非要折騰得複雜化，明明自己順手做的事，非要折騰忙得不可開交的別人先做。
剛離開校園步入職場的時候，我的父親就告訴我，工作上的事情不要帶任何的情緒，更不能把私人恩怨放在工作上，幹好你自己的事情是首要，要與同事之間搞好關係。
可是在職場上走得越久看得越透，有時候真的覺得身心俱疲，疲的不是工作繁忙，累的不是工作難做，而是很多時候滿心疲憊地回到家，梳理一天的所得和付出，會發現，很多時間精力都在和人打交道上，累死自己的不是工作，而是在工作中遇到的那些人。
身體累，可以通過睡覺休息來緩解；可是心累，真的很難緩解。工作本身並不累，即使累，學會了技巧，也就慢慢不累了；即使累，給到充足的休息，也就緩解過來了。但平衡周圍的人和事，花心思動腦筋，那是真的很累。也許對於那些高情商的人而言，不足掛齒，但對於一心幹活並擁有技能的人而言，卻真心感覺到心累，太難了。
“幹活本身是不累的，平衡情緒最累”
每天在職場上轉圈圈，很多時候消耗你能量的不都是工作，而是工作中遇到的人，這些人能讓你的情緒多樣化，所以平衡自己的情緒最重要。
辦公室新來的90後小姑娘最近總是悶悶不樂，記得剛來那會，她很熱愛這份工作，工作的時候總是帶着一份活潑勁、拼搏勁、上進勁、熱心腸，哪怕是連續加班一週都很有幹勁，空閒的時候常常自學政策，以提升專業能力。
可最近發現她的積極性不高了，上班幹什麼事情也都拖拖拉拉得過且過了，每天都是疲倦的狀態。問她怎麼了，是不是遇到什麼事了，她說，也沒什麼大事，就是覺得領導看她不順眼，總挑她的毛病，有位同事還整天把自己的工作丟給她去處理，處理好了功勞就是別人的，沒處理好的領導批評下來就都是她的錯了，讓她心裏特別的委屈。
我就給她做了開解，讓她平衡好情緒，輕鬆地應對現狀。如果和你有關係，那就主動承認錯誤，成功都是建立在失敗的基礎上的，不必糾結。如果和你沒關係，那麼就更不用內疚，勇敢地向領導分析提出問題。換位思考過後，小姑娘一下子就霧霾盡散，心情晴朗了。
人的情緒能影響人，抱怨越多，負能量越多，負能量越多，活得越不開心。
我本人是個典型的摩羯座，表面上看起來無比堅強，可內心往往比較脆弱，姑娘遇到的事我初入職場的時候也經常遇到，幸得家裏有位特別知足常樂樂觀的先生，他教會我凡事都向好的地方多想想，他告訴我相由心生，境隨心轉，遇到讓自己噁心作嘔的人，能避則避，能躲則躲，避不開，躲不掉，就儘量少語，不與其計較，越和“奇人”計較，自己心越累。
雖然成語有“以牙還牙，針鋒相對”，但若這個時候是你把這兩個成語學以致用，那豈不是自己也變成那個令人做嘔的人了?
“如果你不能接受我最糟糕的一面，那麼你也不配擁有我最好的一面”—瑪麗蓮·夢露
人無完人，每個人都會犯錯誤，大部分人都會把重點放在了正視錯誤改正錯誤上面，而難免有些人遇到好處爭着搶着往前衝，出了事情需要背鍋的時候比誰都躲得快；也不免有些人工作效率低，團隊合作永遠充當豬隊友，到最後覺得自己無比委屈；更有一些人唯恐天下不亂，工作時間專注於家長裏短，這邊說完領導壞話，那邊給下屬穿小鞋，工作能力一般般，顛倒是非的能力能甩別人幾條街。
要讓自己好的情緒不被別人影響，只有增強自己內心抵抗力，控制好自己的情緒，管別人怎麼說，怎麼做，自己做好自己的事就行。給自己輕輕的唱一句：“你傷害了我，我一笑而過,你喜歡你的計較，我喜歡我的大度”。
用你美好的心，去看世界絢麗風景；
用你快樂的心，去面對生活的瑣碎；
用你感恩的心，感謝所有成長經歷；
用你寬闊的心，包容所有沉痛傷害；
用你平常的心，看待人生得失成敗！
累死你的不是工作感悟2
累死你的不是工作，而是不快樂的工作
工作的意義是什麼？
工作和快樂是二元對立的嗎？
如何在工作中獲得更多幸福感？
這個過程中管理者需要擔任怎樣的角色？
我經常會問員工一個問題：如果給你們一個選擇，第一是收入多些，但是工作不快樂。第二是收入少些，但是工作更快樂。你們會選哪個？
不出意外，大部分人都選了第二個——我相信只要收入已經達到一定標準，大部分人都會選擇更快樂的工作，當然，如果能收入高，工作又快樂就更好了。
領導者如果能夠給員工帶來快樂，就等於給員工加了工資。
在很多人的心目中，工作和快樂是二元對立的，他們認爲，工作是痛苦的，工作的目的是爲了“買來”快樂。而科學家證明，這些人的觀點是錯誤的。
01、工作是快樂之源
心理學家米哈里·契克森米哈賴通過調查發現：心流的體驗，發生在工作時（54%）的機率，大大高於休閒時（18%）。
這裏的心流是指一種將個體注意力完全投注在某活動上的感覺，心流產生時同時會有高度的興奮及充實感，簡言之，心流是專注於某項活動而帶來的極大幸福感。
那些沒辦法通過工作帶來快樂的人，他們的人生是悲催的。因爲他們每天都要面對工作這個“牢籠”，通過在“牢籠”付出，換取購買快樂的金錢。
我這裏不是說金錢不重要，我是說，有一部分人直接就把工作變成快樂的事，工作本身對於他們就是一種享受——這不是一個傳說，而是實實在在的現實。從積極心理學家米哈里的調查中已經得到驗證。
我們對工作的認知和感受，大致劃分爲三個段位：
最低段位，是把工作和生活分開，工作是件痛苦的事，目的就是換取生活的資料。因爲視工作爲“牢籠”，所以能逃避則逃避，因此工作很難做好，收入也就不會提高，惡性循環。
高級段位，工作本身就是享受，投入度高，收入也不斷提高，工作和收入互爲飛輪，良性發展。
頂級段位，世界上有少部分的人，他們可以擺脫基因的束縛，物質享受和世俗榮耀。他們完全追求自己的信仰和內心平靜，不需要物質和精神激勵，只要通過思想修煉或者冥想就可以體驗到平常人享受不到的快樂。
這不是我們一般人能達到的境界，只有修爲極高的人才具有這樣的能力。
能在工作中感受到快樂是一種能力，這需要文化、環境和專業的引導，最重要的是領導者對團隊的激發。最好的領導者就是要創造條件幫助員工從低級段位向高級段位邁進。
02、讓工作快樂的四個條件
在走訪調查了衆多員工後，我總結出能夠給員工帶來快樂的四個重要條件。它們是意義感、成就感、成長感、歸屬感。員工只要在工作環境中能感受到這四個要素，工作時就一定會快樂。
第一，意義感
意義感是指工作內容要符合自己的價值觀，工作不只是掙錢，還感受到特別的意義。
意義感看起來很虛，其實對應的就是“馬斯洛需求定理”的最高層——自我實現。
在還沒有解決溫飽問題的時候，一個人很難去關注意義，工作就是爲了賺錢，哪還有空去想意義這個事？
但是如果物質需求基本滿足後，意義就變得很重要了。你做的事被不被別人需要？有沒有價值？能不能把你做的事和一個偉大的東西聯繫到一塊？
那怎麼才能找到意義感呢？就是學會把自己做的事嫁接到一個偉大的目標上。
萊紳通靈前臺中心負責人說，作爲公司高管，公司的價值觀（賦能、破局力、經營人、全力以赴、誠信）他高度認同；公司的願景（成就員工，造就世界級優秀珠寶企業）既清晰又有激勵性，能參與實現這個目標的過程本身就是非常值得的；
自己所做工作內容能得到下屬的反饋和認可，參與的企業文化變革和品牌升級，兩年多來越來越被社會認可且日益彰顯其價值。這些都讓他感覺到自己工作的意義。
第二，成就感
成就感是指一個人做一件事時的心理滿足感。是不是隻有管理人員才能在工作中找到成就感？答案是否定的。
米哈里·契克森米哈賴給我們講了一個故事：
“裏柯麥德林在一條裝配線上工作。完成一個單元，規定的.時間是43秒，每個工作日約需重複600 次。
大多數人很快就對這樣的工作感到厭倦了，但裏柯做同樣的工作已經5 年多了，還是覺得很愉快，因爲他對待工作的態度跟一名奧運選手差不多——訓練自己創造裝配線上的新紀錄。
經過5 年的努力，他最好的成績是28 秒就裝配完一個單元，最高速度工作時會產生一種快感。
裏柯知道，他很快就會達到在裝配線上工作的極限，所以他每週固定抽兩個晚上去進修電子學的課程。拿到文憑後，他打算找一份更復雜的工作。我相信他會用同樣的熱忱，努力做好任何一份工作。”
這個案例非常生動地說明，只要有明確的目標，普通工作也能給員工帶來成就感。
除此之外，還有一個幫助達成成就感的條件，就是挑戰的難度和能力的匹配。
學者劉蘇里常對學生們說：
你們一定要選擇一份與自己智商相匹配的工作。不要乾了十年後才發現你已經窮盡了這份工作的全部奧祕，對這個領域感覺索然無味了，因爲我很懷疑中年後能否重新學着幹一份有挑戰性的工作……如果用下棋來比喻，智商高的不要選擇跳棋，要選擇圍棋，因爲圍棋藝無止境，能長久吸引你的注意力。
高能力做低挑戰的事容易無聊，低能力做高挑戰的事容易焦慮。如果做一件事不是無聊就是焦慮，就不會堅持下去。而在焦慮和無聊之間，有一個神奇的空間，人在其中很容易進入專注狀態，這就是適當的挑戰。
當難度略高於技能10%到20％的時候，最容易有成就感。
第三，成長感
成長是每個人最基本的動機之一，成長不僅可以獲得滿足感，還讓自己對未來充滿信心。在這個不確定時代，人們對成長的渴求更甚。
經歷是每個人最重要的財富，好企業的文化、制度就是在潛移默化的提升員工的認知和心智。在快速變化的時代，學校的教育一定是滯後的，企業是競爭的最前沿，雖然未必有最完善的理論教學，但一定有學校沒有的真實案例體驗。
這就是爲什麼有過好企業工作經歷的員工，在人才市場上歡迎度不遜色於名牌畢業生的原因。
作爲領導者的重要責任之一，就是幫助員工成長，培養下屬良好的工作習慣，當員工感受到自身的不斷成長，不僅忠誠度更高，而且滿意度也會大幅提升。
此外，讓員工有成長感，一定要注意及時的正面反饋。作爲領導者要提前定義獲勝的標準，一旦員工獲勝的場景出現，就要給予積極正面的回饋。
第四，歸屬感
歸屬感是身份的認同。說白了就是我們身上的標籤，出生的家庭、社區、故鄉、種族、國籍這些都屬於歸屬感。
好的組織也會讓員工產生歸屬感。有歸屬感的集體應該是可依賴的。集體不會拋棄你，有事領導能給你解決。
歸屬感能帶來秩序，提供行動的可預測性。不一定非得“一切行動聽指揮”，但是團隊要是沒有秩序，高興了活幹得特別快，不高興這活就沒人幹，肯定是不行的。
當企業和領導能夠同時給予員工工作的意義感、成就感、成長感時，歸屬感一定會自然產生。
美國前參謀長聯席會議主席，馬丁·鄧普西在《打勝仗的思想》一書裏介紹，團隊歸屬感最重要的東西是“共同的回憶”，這些回憶來自幾個方面 ：
成功：我們一起完成了一項了不起的事，每個人都作出了貢獻，而且每個人都知道他的貢獻對於集體能幹成這件事非常重要。這樣的回憶會給人很大的鼓舞。
失敗：失敗會讓人成熟。一起經歷過失敗，誰也不推卸責任，大家都知道失敗是什麼樣的，團隊會變成熟。
關心：通過一些事情讓人感覺到集體很關心自己，這樣就有了安全感。
示範：當你作爲領導面臨一個艱難選擇的時候，你要讓團隊看到你是如何做出正確選擇的 —— 這樣下次他們遇到類似情況，也知道應該怎麼選。
03、創造環境增強員工內驅力
美國著名心理學家愛德華·L·德西曾在1969年，做過一個非常著名的實驗，叫作索瑪拼圖實驗。就是把很多小方塊組合，能夠拼出一些小狗、小兔子的形狀。
他找來兩組實驗者，然後給了不同的條件：
對第一組說：你們只要拼出一個圖形，就獎勵一塊錢（美元）。在1969年，一塊錢相當值錢了。
對第二組說：你們只要拼就好了，我們沒有獎勵，就是想看看大家喜不喜歡這個拼圖。
等他們拼了一段時間以後，研究者說我們需要整理一下現場——讓參與實驗的人到休息室休息。休息室裏放着雜誌和書籍，還放着索瑪拼圖。也就是說，他們在休息室的8分鐘裏，既可以選擇看雜誌，也可以選擇繼續玩索瑪拼圖。
最後的結果是什麼呢？
給一塊錢獎勵的那一組，在休息時間，更多人不會去碰拼圖。原因是他們把這個拼圖當作任務，是外部的激勵。但另外那些沒有給錢的被研究者，在這8分鐘裏，繼續玩拼圖，他們只是單純覺得很有趣，就接着拼。
後來，心理學家開始嘗試把錢換成威脅或者競爭，比如說，你如果拼不出來的話，我們會扣你多少分，或者看你能不能贏得了對方，結果是一樣的。
威脅也好，競爭也好，都會讓參與者把專注度不再放在拼圖上，而是放在贏這件事上。
這件事情給我們揭示了一個非常有意思的結果——金錢會帶來疏離。
如果員工客觀上定義他們的工作，就是一份工作，需要給錢我才能做，那麼一旦可以不做的時候，就立刻停止不做了。
一些人工作的時候，“身在曹營心在漢”。這種疏離的感覺，就是由於內在動機和外在動機不同導致的。
如果員工工作是內在動機，他們很容易把一件事做好。但如果他們是由外在動機驅動去做一件事情，大家很容易就能感受到他們並不投入。
過去領導者談到動機，總是在問，如何才能激勵員工？未來我們要問，我們怎樣創造條件讓他人自己激勵自己？
作爲領導者，我們不僅要用外在的物質、名譽、社會地位去激勵別人工作，更應該思考怎樣創造一個條件，讓員工能夠理解這件事情對他們的意義，讓他們靠內在動機驅動工作。
所以，動機研究的核心主題在今天變成了如何促使人們從任務導向向意義導向轉變。
在VUCA時代，每個組織都呼喚卓越的領導者，而卓越的領導者不僅要有率領團隊打勝仗的能力，還要有給團隊帶來快樂的能力。
我更相信，只有能給團隊帶來快樂的領導者，纔有可能率領團隊打勝仗。
累死你的不是工作感悟3
累死你的不是工作，而是低效的工作方法!
凱文·布魯斯
你是不是每天都列工作清單，但是常常下班的時候卻發現連第一條都沒做完？
你是不是經常加班到深夜，但是手頭的工作卻是有增無減？
你是不是比同事幹了更多的事情，但工作結果卻遠不如對方？
你是不是放棄了週末的休息時間，但依然無法滿足領導的要求？
你是不是覺得自己都快要累死了，但是投入產出卻不成正比？
成功人士每天都要日理萬機，爲什麼他們卻常常有時間去開party、到處旅遊·······？
爲什麼？
其實累死你的不是工作，而是低效的工作方法！
高效的工作方法讓他們的工作效率是常人的幾倍甚至是幾十倍！
要事優先法則
1、確定什麼是你最重要的事（MIT）？
簡單來說，最重要的是知道去關注什麼，以及如何去實現。這個“最重要的任務”(Most Important Task)，簡稱“要務”(MIT)。無論我們正關注着什麼領域，要務目標都應該是確切可量化的。
“到年末省下5000元”，而不是“省錢”；
“十週減十斤”，而不是“減肥”這樣的泛目標。
由於工作性質與個人目標不同，每個人的“要務”也不一樣。在確定了最重要的目標後，要知道哪些活動有助於實現它，哪個活動就目前來說是最重要的。
一名銷售新手的要務也許是打陌生電話，完成銷售目標。
一位軟件工程師的要務也許是調試某個特定的模塊，在產品上線前及時完成任務。
一位高級軟件經理的要務也許是招一個新的程序員或開發一個新的手機軟件。
一名學生的要務也許是找一名家教，在即將來臨的考試中有一個好成績。
2、最高效利用早晨2小時
丹·艾瑞里：杜克大學經濟學教授，著《怪誕行爲學》
有關時間管理方面最悲哀的錯誤：人們傾向於在醒來後效率最高的兩個小時內做一些對認知能力要求不高的事情(比如瀏覽社交媒體)。如果可以把握這些珍貴的時間，那麼絕大多數人都會在追求真正想要的東西方面變得更加成功。
很多人在投入到新的一天時都想要儘量顧好快速又簡單的事情。回覆前一晚的所有郵件，對我們成堆的郵件進行分類，簽收我們的訂單 做這一切看起來非常高效率!看，現在纔是上午的11 點，但是我已經做好了至少50件事。
還有一些人會在一天中的早些時候做一些不那麼令人愉快的事，這就是我們所說的“先啃難啃的骨頭”策略。有人說把那些不想做的事情提前來做，這是對抗拖延症的一種有效方式。當然了，如果這能夠對抗拖延症，那麼它可能是條好建議，但是與此同時，這種方式也有可能在拖慢你的效率，因爲你將自己最高效的時間都用在這些不重要的瑣碎事情上了。
凡事只做一次法則
1、重啓需要時間！
你正在忙着工作，突然郵箱彈出提醒，告訴你有一封新郵件；
你正在接聽電話，手機彈出一個提示音，正是感興趣的話題，電話結束點擊進去；
你正在列舉重要事件清單，電腦彈窗跳出，國內外發生一則重大爆炸性新聞…
看完了這些信息，你回來重新處理手頭的工作，發現需要重頭開始整理思路，進入狀態，然而，過了一會兒，上面的情況又再一次發生，你再次停下了手頭的工作······
有什麼問題嗎？好像也沒有什麼大不了的吧？
而這正是你和成功人士的區別所在。
每當工作中被打斷，從一個狀態進入另一個狀態，實際上後面工作的效率會大打折扣，因爲我們忽略了一點：重新回到工作中時需要重啓的精力和時間！
2、凡事只做一次
如何避免被各種彈窗、跳出、提示音等打斷，專注手頭工作呢？秉着“凡事只做一次”的原則，設置固定的時間一次性處理掉所有郵件。比如，設置早、中、晚各一個固定時間（比如早11點、下午4點、晚上9點）、固定時長（比如20分鐘）。
記住“凡事只做一次！”一次把事情解決，不要留到後面再做，不然最後的結果很可能就是：要麼棄做，要麼花大量時間與精力重啓。
3、“帕累託”（二八）法則
無處不在的80/20法則
帕累託，意大利偉大的哲學家和經濟學家。傳說有一天，他發現，80%健康的豌豆莢是從花園裏20%的豌豆植株上收穫的。這個發現引起了他對不均勻分配的思考。他想到了財富分配，並且發現，意大利80%的土地爲20%的人口所擁有。 他對不同的產業進行了調查後發現，通常情況下，80%的產量僅僅由20%的公司產生。
這個關於投入與產出不平衡的“普遍真理”被稱作帕雷託法則或80/20法則。雖然這個比例並不一定總是80/20，但是這種不平衡在商業案例中很常見:
1、總銷售額的80%是由推銷員中的20%完成的。
2、利潤中的80%來自客戶中的20%。
3、軟件崩潰案例中的80%是由最常見的軟件錯誤中的20%引起的。
4、醫療保健支出的80%來自於患者中的20%
2、儘可能將帕累托法則用於工作中
對你的工作內容進行分析，確定對你最重要的20%的工作內容，然後集中精力與資源做好這20%的工作，剩下大部分工作做的差不多就可以或者乾脆不做。
在開展業務時，你可以對客戶羣進行簡單的分析，再決定“放棄”帶來利潤最少的那80%的客戶。
對你目前提供的所有產品進行分析，除去利潤最少的那一大部分產品。這樣做可以消除大部分客戶服務問題，給倉庫騰出空間，簡化價值定位。
