人力資源八大模塊內容，人力資源對於一個公司來說是很重要的，而且人力資源（HumanResources，簡稱HR）即人事，最廣泛定義是指人力資源管理工作。下面看看人力資源八大模塊內容。
人力資源八大模塊內容1
一、人力資源規劃：
1、組織機構的設置，
2、企業組織機構的調整與分析，
3、企業人員供給需求分析，
4、企業人力資源制度的制定，
5、人力資源管理費用預算的編制與執行
二、人力資源的招聘與配置：
1、招聘需求分析，
2、工作分析和勝任能力分析，
3、招聘程序和策略、
4、招聘渠道分析與選擇，
5、招聘實施，
6、特殊政策與應變方案，
7、離職面談，
8、降低員工流失的措施
三、人力資源培訓和開發
1、理論學習，
2、項目評估，
3、調查與評估，
4、培訓與發展，
5、需求評估與培訓，
6、培訓建議的構成，
7、培訓、發展與員工教育，
8、培訓的設計、系統方法，
9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，
10、項目管理：項目開發與管理慣例。
四、人力資源績效管理：
1、績效管理準備階段，
2、實施階段，
3、考評階段，
4、總結階段，
5、應用開發階段，
6、績效管理的面談，
7、績效改進的方法，
8、行爲導向型考評方法，
9、結果導向型考評方法。
五、人力資源薪酬福利管理：
（補償、激勵和收益）
1、薪酬，
2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本覈算），
3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
六、人力資源的員工和勞動關係：
1、就業法，
2、勞動關係和社會，
3、行業關係和社會，
4、勞資談判，
5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目安全和健康的工作環境促進工作場所的安全和健康管理職業健康和安全）
人力資源管理與競爭
1、人力資源管理與競爭優勢，
2、人力資源管理的發令以及環境，
3、人力資源規劃，
4、工作分析，
5、人員招聘
6、培訓和發展員工
7、員工績效評估
8、提高生產力方案。
七、人事管理
包括員工入職手續、員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
八、職業生涯管理
職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導。
從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行爲學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
人力資源八大模塊內容2
人力資源戰略規劃管理技巧
長期以來，中國比較大的企業裏都設有人事部，或稱勞動人事部，甚至延續至今天也沒有改換機構的牌子。近年來已有不少企業紛紛摘下勞動人事部的牌子，而改換爲人力資源部的牌子。能否說，牌子變了，說明其觀念變了，功能變了。
人員結構也變了?其實不然。據瞭解，有些企業的人事部門儘管已經換了牌子，但人員還是原有的人員，觀念還是原有的觀念，實際履行的功能也還是原來的功能。爲此，有必要對人事管理與人力資源管理進行一番分析、比較。
從而爲人力資源管理正名。上海人力資源崗位證書培訓辦公室已開設網上報名窗口，方便快捷。
就人事管理而言，其核心思想是人與事的搭配，即所謂用人以成事。這一思想有科學性，也有侷限性，其侷限性主要表現在以下三個方面。
其一，注重人事匹配，不注重組織環境。即是說，原有的人事管理，注重的是什麼樣的人適合什麼樣的職務、崗位，這一點是沒有錯的，但往往忽略了一個重要的事實，同樣一個人任同樣的職務、崗位，在這個特定的企業環境中可以乾得很出色。
而到了另外一個特定的組織環境則顯得束手無策，難以發揮作用。報上曾登載了這麼一則消息：在東北的某一家煤礦企業，連換十二位經理都未能扭轉虧損局面。換第十三位經理後，這家企業發生了奇蹟般的變化，居然當年扭虧爲盈。
當記者到這家企業採訪時，工人們都豎起姆指，說這位經理能力強，該當勞動模範。而當記者真正見到這位經理時，面對的卻是一位土得掉渣、作風霸道的企業領導者。好就好在他的霸道是用在嚴格管理而非爲已謀利，因而工人怕他，也服他。
這樣一位獨裁式的企業領導者，假如放在南方的一個現代企業任經理，面對的是一批要求放權、自主、透明、規範化的高學歷人員，他將感到無能爲力。有人作過一次調查。
頗有名氣的中歐管理學院培養的MBA工商管理碩士中有十多名應聘在深圳的一些私營企業任職，從人事匹配來說，專業都很對口，照理應發揮所長。意想不到的是，不到幾年，這些MBA碩士全部跳槽。
原因在於，他們所接受的現代企業管理的教育與這些私營企業的組織環境格格不入，無法融合。他們要求科學化管理，要求明確授權，自主決策，而私營企業的老闆們多爲獨裁式、命令式、家庭式管理，這叫他們怎能忍受?!
其二，注重個體，不注重整體。上述看出，人事管理所注重的人事搭配，主要是一個人對一種職務或崗位的搭配，而非整體的搭配。就以往的經驗，這種搭配一般表現爲兩種情況。在計劃經濟時期，往往是由上級主管部門給企業派來幹部或畢業生。
而企業則根據派來的人選適合幹什麼工作就安排什麼樣的職位。建立市場經濟體制後，企業有了用人自主權，但往往是企業出現什麼樣的職位空缺，就到人才市場上招聘什麼樣的人員。也就是說，在具體操作上都是考慮一對一的問題。
而沒能從總體上考慮人力資源的配置與開發。對於哪些部門和單位應該增加人，哪些部門和單位應該減少人員，哪些人員應從外部引進，哪些人員應從內部培訓解決缺乏一個通盤的計劃。
其三，注重當前需求，不注重未來需求。上述可以看出，以前人事管理所注重的這種一對一的搭配，注重的是當前的職務空缺，是當前的需求，而對未來的人力資源需求則未能給以足夠的重視，因而人事工作總是處於一種滯後、被動的狀態。
綜上所述，以前的人事管理注重戰術，但不注重戰略。
就人力資源管理而言，其核心思想認爲人力是企業的一種資源，而且是第一資源，人力資源管理的要義就是有效地利用這一資源。基於這一思想，人力資源管理特別注重以下幾個方面。
一是對人力資源的利用，注重成本與價值的核算。企業在對所擁有的貨幣獎狀和物質資源加利用時，必定會進行成本與價值的核算。既然人力資源也是一種資源，而且是第一位的資源，因而對這一資源的利用也必須進行成本與價值的核算。
人力資源的成本，指的是企業爲了獲得人力資源而發生的招聘、錄用、教育、培訓、工資、福利、保險、管理等的費用或支出，對人力資源成本的確認計量，可採用歷史成本法或重置成本法。
人力資源的價值表現爲勞動者在勞動中創造出的價值。人力資源的價值分成兩部分：一部分是支付給勞動者用以補償其腦力和體力的消耗，維護人力資源的勞動能力，可稱之爲補償價值，通常表現爲工資或薪金、福利費等。
一部分轉化爲利潤，可稱之爲轉化價值，它是勞動者給企業和社會帶來的利益。人力資源增值或減值表現爲補償價值和轉化價值的增加或減少。每個職工增加值的預測，可根據工作崗位、工作經驗及能力大小，將總的增加值指標分解。
馬克思在《資本論》中講的勞動力使用所創造的價值，指的就是人力資源的價值。他特別指出，勞動力使用一日所創造的價值二倍於它本身一日的價值，即是說，勞動力使用所創造的日價值等於貨幣所有者支付勞動力的日價值加上剩餘價值(利潤)。
西方對人力資源價值的確認計量，有的採用經濟價值法，有的採用商譽評價法。經濟價值法將未來收益中屬於人力資源投資獲得的部分作爲人力資源的價值。這種觀念認爲，除人力資源外，其他因素也能給企業帶來收益。
商譽評價法則將過去若干年的累計收益作爲商譽的價值，這一價值在企業構成要素的物的資產、經營能力和人力資產三者之間分配，屬於人力資產的商譽價值作爲人力資源的價值。
二是對人力資源的利用，注重總體上把握。也就是說，要根據企業經營發展的總體需要對人力資源的配置作總體的規劃，該增設的崗位要增設，該減員的崗位要減員，對減下來的人員，能夠通過培訓轉崗的可安排培訓轉崗，沒能培訓轉崗則可以辦理內退。
寶安集團近幾年來在調整中關停並轉企業達一百多家，其富餘人員的安置、分流就是按上述辦法執行。與此同時，寶安集團着力發展生物醫藥業，因而也對外招收增加了一批生物醫藥業的專門人才。
由此可見，企業的人員在任何階段都是有進有出的，有時是在企業內部的單位或部門之間進行人才交流，有時則是面向整個社會進行人才交流。
三是對人力資源的利用，有一個長遠的規劃。即是說，根據企業持續發展的要求，在人力資源的配置、開發上，既要考慮當前的需要，也要考慮近期的需要，甚至是遠期的需要。仍以寶安集團爲例，集團的董事長在進入2000年後的總結表彰大會提出。
要擁抱新的經濟時代，要採取新的對策，在產業的持續發展上，要有三個層次的考慮：一爲立足於當前的核心業務，保證當期的利潤;二爲培植正在崛起的業務，保證中期利潤;三爲尋找、孕育未來的核心業務，以保證未來的利潤收入。
這三個層次的產業，分別指的是房地產業、生物醫藥和高科技網絡企業。因此，在人力資源的.配置和開發上，就要適應這三個層次的產業要求，不僅要配齊房地產業所需要的人才，還要物色生物醫藥和高科技網絡方面的人才。
如若我們把上述講的人事管理的注重點與人力資源管理的注重點加以比較，可以得出一個結論，傳統的人事管理注重的是戰術，而現代的人力資源管理儘管也要處理這些戰術問題，但更重要的是要解決戰略問題。
人力資源戰略的核心內容，就是要解決企業在不同發展階段所需要的人才類別、數量和管理模式。
比方說，東方電子人才戰略的核心內涵就包括了兩個方面：一是建立智力資本與企業的對稱關係，它要解決的就是企業人才的類別、數量問題。他們認爲，什麼樣的企業需要什麼樣的人才是企業人才戰略第一個要處理好的問題。
一個企業的發展目標與其擁有的智力資本應是配套的，如果人才貧乏則企業發展源泉枯竭，如果人才過度積累則企業管理的內耗增加，成本過大。二是建立智力資本的管理模式，他們認爲，高科技企業的核心競爭力取決於管理智力資本的能力。
他們在借鑑工業經濟時代以控制和約束爲主的標準化管理基礎上，建立以激勵和調動潛能爲主的人性化管理，並且有效平衡標準管理和人性化管理二者的關係。在具體管理手段上，他們推進三項變革：
一是建立以價值爲核心的全新管理體制，其核心是尊重智力資本的價值，如推出博士後18萬元年薪的政策和一系列優先人才的薪酬、福利制度。
二是建立以合作與競爭爲主的企業文化，首先是建立優秀人才的合作與協調，建立金字塔式的組織結構和人才結構，在競爭方面建立收入的等級制度和績效獎勵的等級制度，建立淘汰機制，獎龍頭，割蛇尾。
三是建立人才結構持續交替的永動機制。關鍵是創造一種環境，使拔尖人才能夠脫穎而出。他們想辦法實現高科技人才向複合型人才的轉變，把科技人才逼到市場上去，逼到管理上去。他們還建立了一種平穩的人才替換辦法。
他們在產權制度和評價體系上對那些歷史有過貢獻而今天又將退出舞臺的功臣有所保障。他們還發明瞭獨特的1號所長、2號所長的職務設置方法，開始時實行師傅帶徒弟，一旦2號所長熟悉情況，考驗合格，交替立刻進行。
人力資源八大模塊內容3
何爲HR戰略？
HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及爲實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，並制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。
傳統的人事管理總是處於企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向爲主，同時將人力視爲成本，作爲企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨着知識經濟的到來。
生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力已成爲企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置。
把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成爲企業真正的核心資源。
理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。
理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合並進行系統化管理，使員工明確可以期望什麼，得到什麼，以及什麼事是重要的。
不僅在很多的跨國公司裏，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出的戰略選擇。
一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動爲企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行爲的員工，最終實現企業的戰略目標。
