中國式管理警惕哪些光榮的錯誤？相信每個企業都希望有好的發展，想要好的發展是離不開管理的，但是職場管理是要與時俱進的，下面小編分享中國式管理警惕哪些光榮的錯誤？
中國式管理警惕哪些光榮的錯誤1
爲什麼有那麼多光榮的錯誤？是我們心中的崇高情緒在作怪，總想佔領道德的制高點。於是，“言義比“言利崇高，理想比現實崇高，“長存比生存崇高，品牌比價格崇高，創新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬業比效率崇高，超人性比人性崇高。挾持着崇高的價值觀，營銷管理的基本邏輯已經居於次要地位。
現實的邏輯是“低標準更容易做到“嚴要求，但崇高的價值觀需要“高標準，於是，“高標準，嚴要求更容易獲得喝彩。面對這些挾崇高名義之下的“光榮的錯誤以及不合邏輯的習慣行爲，我們是否有像孔子那樣的反思傳統的勇氣？
但如果錯誤披上了崇高的外衣，錯誤的本質就會被掩蓋，犯錯者反而覺得很崇高，不禁洋洋自得。這就是光榮的錯誤。2500年前，在“子貢贖人的故事中，孔子就批評過他的學生子貢犯的一個光榮的錯誤。
當時魯國有一條法律：如果能把淪落到國外做奴隸的國人贖回來，可以從國庫獲得補償。子貢贖了人，卻不願意領補償金。做好事不取報酬，這難道不夠崇高嗎？子貢認爲自己做了件大好事，等着老師的表揚。然而，聖人就是聖人。孔子剝下了子貢崇高的外衣，直擊問題的本質：子貢實際上在幫倒忙，恰恰無助於魯國法律的實現。
那條法律的用意是爲了鼓勵國民惠而不費地做一件大好事（贖金可補償）。可子貢拔高了此事的道德標準，誰贖回同胞後再去領補償金，就會被認爲是不道德的，以後誰還願意去贖？在營銷管理領域，類似“子貢贖人這樣的光榮錯誤比比皆是，許多人還以此爲傲。“高標準還要“嚴要求，這難道不夠崇高嗎？但事實上，“高標準的結果通常只能是“不要求或“低要求。
1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規定“不準隨地大小便。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準，嚴要求做起，海爾才達到了現在的“高標準，嚴要求。管理水平的提高，不在於標準有多高，而在於要求有多嚴。“低標準，嚴要求做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求乃至“高標準，嚴要求。老闆講這句話，一定很自豪，等着衆人的讚譽。然後，這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。
現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用，結果可能是無人可用，或只有親信可用。“用人要疑，疑人可用纔是現代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人找不到犯錯的機會而成爲“好人。
“用人不疑的往往是小老闆——他身邊只有幾個人是“不疑的，最終無人可用；奉行“疑人可用的往往是大老闆，因爲“疑人可用，所以人才很多。你被稱爲上司的“左膀右臂或“少不了的人，通常意味着由於你過分傑出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人，一定會及時將其調離。站在個人角度看，“少不了的人確實是榮譽；而站在組織角度看，“少不了的人恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人，就是爲了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。這句經典臺詞也是個光榮的錯誤。
人才真的很重要，爲什麼那麼多從優秀企業挖來的人才最後一事無成，變成了“廢才？人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不稱爲人才。
微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎？微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟，快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才，是因爲他們有人才培養體制，有化腐朽爲神奇的管理力量。
我參加過很多企業的招聘，發現一個普通的營銷崗位，卻設定了很多限定條件。爲什麼這樣做呢？因爲他們是按某個最優秀的營銷人才的模板設計的。於是，這個崗位成爲“不可能崗位、“坑人的崗位。彼得。
德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。
比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單，執行變得複雜，這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越複雜，一線崗位的執行動作日益標準化。
近幾年與《執行力》同時流行的還有《把信送給加西亞》、《自動自發》、《沒有任何藉口》。執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文一樣的下屬，到哪裏去找？
管理的前提應該是：在道德上把員工想象爲“自私自利的普通人——這是人的本性；在能力上把員工想象爲平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。
央視曾經舉辦過一個以“創新前沿爲主體的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞彙，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與衆不同等。
與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞彙進行點擊。結果，超越、與衆不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成爲最受歡迎的詞彙。
這又是一個光榮的'錯誤。如果這就是創新，那麼，創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人的“專利，普通人從此絕緣。
他們說的其實是創造，而不是創新。
創新爲何不可以是模仿（創新性模仿）、整合、改良、妥協、嘗試？彼得-德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程，認爲創新不是“繆斯的寵兒，而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作，這樣的創新纔是最有價值的創新。
你認爲世界上最偉大的產品是什麼？我做過無數次小調查，答案不外乎計算機、手機、複印機、航天飛機、互聯網……總之，一定是複雜的、高科技的。
這又是一個光榮的錯誤。偉大的產品不在於是否是高科技，高科技產品不代表就有大市場，而在於它是否給生活帶來福祉。比如，拉鍊帶給人們生活的方便幾乎無處不在，它難道不是偉大的產品嗎？
《財富》雜誌評選的20世紀最偉大的產品是哪些呢？包括曲別針、拉鎖、胸罩、創可貼、尿不溼、粘貼式便條等等，幾乎都沒有什麼科技含量。
中國式管理警惕哪些光榮的錯誤2
職場中如何管理好員工
如何管理老員工
1、福利方面有所傾斜
很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等等。這些措施對於吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。
2、讓老員工有危機感
有些老員工，憑藉積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。爲此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華爲讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是爲了重新激發老員工的危機感與工作動力。
3、防止諸侯封地爲王
在合理授權的同時，要有效監控老員工，以免出現封地爲王、難以管理，或者因爲老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。
如何管理應屆畢業生
1、入職培訓
應屆大學生的培訓主要在於使新入職的大學生更多瞭解企業的戰略，站在股東的。高度去了解公司，對公司充滿信心，從而找到自己在公司中的定位和努力方向，使個人目標和公司目標達到高度的一致性。
通過入職培訓，使新入職大學生充分了解公司的企業文化、組織架構、工作流程體系、工作技能和崗位基本知識等，讓新入職大學生對工作環境、工作流程有一個充分的瞭解，更好融入公司中。
2、師傅傳幫帶
應屆大學生入職後，爲了幫助他們快速成長，部分公司通常也會給這些人指定部分老員工做工作“師傅”，主要負責應屆大學生的工作指導、工作任務分配、日常工作輔導以及解答問題等等，這就是通常所謂的“傳幫帶”。
有時爲了加強指導師傅的責任感，往往會將應屆大學生的績效考覈和師傅的績效考覈按照一定的比例，捆綁在一起，這樣使師傅會騰出更多時間對自己的徒弟，進行業務指導，幫助他們更快成長。
3、試用期考覈
對應屆大學生在培訓期間和試用期間要進行試用期考覈，考覈評分人主要包括入職指導人、工作的直接上級等。如果入職大學生的工作過於繁雜，且固定性稍差，績效考覈指標設置可以以工作態度、團隊合作精神等等定性指標爲主；
若入職大學生在試用期內的工作內容較固定，可以從所在崗位進行分解績效考覈指標，或者採取關鍵事件法爲主，對具體項目完成情況、完成質量等進行考覈；
當然績效考覈方式上可以採取二者相結合來看，不能孤立、絕對地使用某一種方法，只要能真實地反應新入職大學生的工作情況的，就是最適合的績效考覈方法。
