對績效管理工作的錯誤理解，相信很多人在職場中都很重視自己的績效，因爲好的績效不僅代表自己的工作出色還能拿到更多的獎金，但是有些人對於績效管理不太瞭解，下面小編分享對績效管理工作的錯誤理解，一起來了解一下吧。
對績效管理工作的錯誤理解1
1、溝通在績效管理的過程中意義重大
實施績效管理，不是爲了給管理者"省事"，定好了指標和目標以後就不管了。它不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。相反的，過程中能不能持續不斷的有效溝通，是決定績效管理能否有效實施的關鍵。績效管理，其實是考覈人與被考覈人協商一致，並在過程中持續不斷雙向溝通的動態管理過程。
在績效管理實施的過程中隨時保持溝通和反饋，能夠讓考覈者持續反思和確認考覈的目標，也能讓被考覈人更加理解和支持考覈的運行。考覈者與被考覈者之間的持續溝通，是績效管理得以順利運行的保障，也是科學績效管理的靈魂所在。
2、績效管理的目的不是令全體員工滿意
有規則，就會有牴觸，制度推行之前，要在遵循科學性、保證合理性的同時兼顧實用性，以便有效的落地實施。但是制度不可能面面俱到，組織出臺任何一項制度和規則，都會有人贊成，有人吐槽；有些人受益、有些人認爲自己沒有受益；有人滿意，有人不滿意。
推行績效管理，是從組織發展和全局性的角度考慮，同時儘量考慮和照顧員工的主觀意願和情緒。但如果在所有方法都用盡之後，仍然有牴觸或者不滿意的員工存在，也不必過分在意，畢竟進步是主流，發展是硬道理。
3、績效管理有一定的激勵性，但不等同於激勵
有的管理者會把績效管理和激勵混爲一談，認爲只要搞了績效管理，就等於組織有了激勵機制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應該提高。其實不然，績效管理本身確實具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機制牽涉到的內容和範圍更加廣泛。
激勵機制包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、股權激勵、積分激勵等各種不同的形式。一套完整、健全的激勵機制由誘導因素集合、行爲導向制度、行爲幅度制度、行爲時空制度、行爲歸化制度五個方面組成。
組織的績效管理和激勵機制之間的關係是互相作用、互相補充、互相促進、共同發展，都是爲了組織最終目標的實現。
對績效管理工作的錯誤理解2
績效管理要突破的誤區
一、強調績效考覈而忽視績效管理。大家知道，績效考覈並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考覈當作了績效管理的全部。以爲績效管理就是考覈。然而，績效考覈只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考覈，很多人強調的只是“量化”指標的考覈，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考覈，只不過這種非量化的考覈更加有彈性罷了。非量化的考覈可以叫做“質化”考覈，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考覈比起”量化“的考覈更加重要。
三、強調被考覈者而忽視了考覈者。考覈應該是“全員性”的，然而，很多企業在考覈中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考覈權力的考覈者的考覈。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考覈者的考覈往往比對那些被考覈者的考覈更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考覈，似乎就只有“KPI”這個“關鍵指標的考覈，而往往忽略了那些”非關鍵的指標“。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成爲一個”願景“。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考覈中，人們往往強調那些可以用來進行考覈的技術手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以爲這樣就可以達到考覈的目的。其實，通過考覈提升績效比單純打分考覈更重要。因此，在考覈中根據考覈的具體情況對被考覈者進行適時的教練，然後通過教練提升員工的績效，這纔是考覈的目的。
六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考覈中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考覈指標逐年提升，被考覈者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考覈也就成了一種無奈的形式。
七、強調事事考覈而忽視信任法則。考覈中一種常見病就是：要麼單一強調“KPI”，要麼就來個面面俱到。所謂事事考覈，就是典型的對員工的不信任。以爲員工的行爲只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考覈的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的.簡單疊加。這裏有一個整體和局部關係的問題。
九、強調考覈分數而忽視績效面談。考覈分數一旦確定，便一切以分數爲依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數爲依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考覈之後的績效面談。因爲，績效面談可以較好解決形式考覈所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工纔有可能更上一層樓。
十、強調年終考覈而忽視日常考覈。這是很多企業普遍存在的通病。考覈固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考覈應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考覈忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼？就是：逐級管理、逐級考覈。如果說年終考覈是“一錘定音”，那麼，日常考覈便是“天天敲鑼”。
十一、強調基層考覈而忽視高層考覈。很多企業在考覈中經常犯的一個大錯就是隻考覈基層的員工和部門，而不考覈高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考覈、對監事會和監事長的考覈、對總經理班子和總經理的考覈等等。最要命的是對企業老闆沒有考覈。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性？就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性？比如：給“1”再加上個“1”等於多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”；如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考覈更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考覈一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什麼“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皁白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考覈分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎？
十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考覈，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考覈、設計考覈方式、安排考覈時間、把握考覈政策、實施考覈結果的運用等等。真正的考覈實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維，要麼由人力資源部全面進行考覈，把人力資源部當成了“萬能的上帝”；要麼就把人力資源部當成“考覈部”，專司考覈。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考覈力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考覈”、“加大力度”、“嚴格考覈”、“細化考覈”等等。這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考覈更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考覈上（實際上就是打分），根本沒什麼“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因爲主觀的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考覈不能片面強調“結果”，因爲，一旦成爲結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因爲，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。
