價值創造的三個核心，員工在公司的作用就是能夠更好的提升公司的價值，員工的作用非常大，因爲他們替公司創造新產品、創造獲利，直接提升了公司的價值，以下分享價值創造的三個核心。
價值創造的三個核心1
個體理想與組織理想的契合度
人爲什麼要加入我們的組織，一條重要的原因是他有一種期待，既是認爲這個組織應該是自己理想得以實現的平臺。如此，既產生了兩個問題：第一，我們組織的理想（願景、使命、戰略）是什麼？
第二，員工的理想是什麼？這兩個問題得到的答案契合度越高，員工工作的投入度也就越高，相應地價值創造的活力也就越強，因爲，他們不僅認爲這是在爲企業工作，更是在爲自己的理想奮鬥。
如，一個非常喜歡工業設計的人，立志要在此行業成就一番事業，恰恰我們企業的主營業務是家電製造，願景是“讓每一個產品都能給顧客帶來愉悅的心情”，這就有了‘志同道合’的堅實基礎，只要沒有特殊干擾的情況，員工努力進行價值創造的思想也就在企業紮下了根。
資源配置的科學性與調用的便捷性
提升員工價值創造活力，僅有共同的理想還是不夠的，如果沒有資源的支持，一切最多也只是空想。所以，提高員工價值創造的活力，還必須解決好資源的配置與使用問題。
企業傳統的資源配置方式，使用最多的是指令式、計劃式，級級請示，層層審批，這種模式已經不能適應當今市場快速反應的需要，更制約了價值創造活力。華爲任正非強調，企業的一切資源必須向價值創造者傾斜，必須全力保障。
他有一句很著名的話：“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”。任總的這一思想，反映了企業資源配置的方式與運用理念應該進行變革，由“分配使用”向“按需供給”轉變；由“層層劃撥”向“點點對接”轉變，以價值創造決定資源配置。
價值評價與價值分配的科學與合理性
每個人都有兩個基本特性——創造價值、獲得價值，單從這兩個基本特性的角度，獲得價值影響或制約創造價值，因爲，人對自己能‘值幾個錢’還是心中有數的。當其創造的價值不能得到科學正確的評價，進而沒有得到合理的報酬（分配）時，就會影響到價值創造活力。
許多企業管理者已經敏感地認識到了這點，如，海爾提出了“人單合一雙贏模式”，讓每個人都成爲自己的CEO，讓客戶爲價值創造者付薪
最大限度地消除了價值創造者對價值評價、價值分配的誤解。還有的企業推出了“合夥制”、“有限股份制”等。這些都是對價值評價、價值分配的有益嘗試。
個體理想與組織理想的契合度，是解決組織成員人生規劃與組織這一奮鬥平臺相適應的問題，根本是解決價值理想的統一問題；資源配置的科學性與調用的便捷性，是解決價值創造活力的效率問題
根本是提高組織的整體效率、應對市場變化的能力；價值評價與價值分配的科學與合理性，是解決心理舒適度的問題，根本是提高組織對有價值創造活力員工的凝聚力。
基於上述三點，無論是企業的管理者，還是人力資源管理者，都應對影響價值創造活力的.因素有清醒的認識，一方面，適應創造者的需求做出模式、制度性的改變；另一方面，選擇到價值創造活力基因強的人，加入組織。
價值創造的三個核心2
一、關於價值決定因素的爭論
關於價值的決定因素，理論界存在着三種典型的錯誤觀點：一是認爲價值只與主體因素有關，即主體價值論；二是認爲價值只與客體因素有關，即客體價值論；三是認爲價值只與主體和客體兩個因素有關，即兩因素價值論。
1、主體價值論。
認爲價值是主體情感、意志的產物，是主觀的東西。培裏說：“抽掉意志與情感，就不會有價值這個東西”；“凡是興趣所在的對象，事實上便是有價值”；價值是“慾望的函數”；“事物是由它們被意願着而產生價值的，而且它們愈被意願着就愈具有價值”。
它只承認價值與主體因素有關，不承認價值與其他客觀因素有關，把價值看作是人類的一種精神現象，屬於人的情感、意向、態度和觀念方面的狀態，認爲價值只存在於人們對客體的評價之中，不屬於世界的現實存在。
2、客體價值論。
認爲價值是“客觀事物滿足人的需要的一種屬性”，把價值看成客體單方面的一種屬性，而沒有認識到價值產生於主客體之間的相互作用，看不到主體在形成價值中的主導作用。它只承認價值與客體因素有關，而不承認價值與主體因素有關，認爲價值是客觀事物本身固有的屬性。
3、兩因素價值論。
認爲價值只與主體因素和客體因素兩者有關，而忽略了介體因素的重要作用，認爲價值中介只是價值產生的外部條件而不是內部根據。
這三種觀點有一個共同的特點，那就是都把主體、客體與介體割裂開了，不知道價值存在於主體與客體在一定介體條件下進行相互作用的過程之中。
實際上，主體與客體的相互作用程度不僅取決於主體狀態和客體狀態，而且還取決於位於主體與客體之間的介體狀態，離開這三個要素的任何一方，價值就不可能存在。
只有當主體、客體與介體的狀態都已完全確定時，事物的價值量才能完全確定下來。總之，主體特性、客體特性和介體特性是價值缺一不可的三個基本要素，就象物理學中“力”的三個基本要素是大小、方向和作用點，缺少其中任何一項，力就不能確定。
二、價值的決定要素
事實上，事物的價值不僅取決於事物本身的品質特性，而且還與使用該事物的主體的品質特性有關，並且還與使用過程中的環境因素有關。
也就是說，事物的價值大小取決於事物的品質特性（即客體特性）、環境的品質特性（即介體特性）和主體的品質特性（即主體特性）三方面因素，即價值三要素。
由此可知，價值的變化可分爲以下三種典型情況：
(1)當事物與介體的品質特性不變，主體的品質特性發生變化時，價值將會發生變化。
(2)當事物與主體的品質特性不變，介體的品質特性發生變化時，價值將會發生變化。
(3)當使用主體與介體的品質特性不變，事物的品質特性發生變化時，價值將會發生變化。
價值創造的三個核心3
一、創造價值，沒有部門的差別
不管任何部門，只要能認清楚你在組織中的「內部客戶」是誰？合作伙伴是誰？主動出擊，讓自己和公司組織與供應鏈緊密地結合在一起，就可以創造價值。
以採購爲例，在許多公司裏，採購人員通常扮演一個比較被動的角色。不管是採購營運管理所需的設備、工具，或是採購生產所需要的原料、零組件，最大的功能，就是替公司省錢，節省成本。
一般而言，採購商品與服務佔公司總成本的比重，可以高達七成。所以，企業主管都知道，採購做的好，可以直接改善基本面。
最新的研究認爲，採購人員在組織中的價值，應該不僅止於此。大部分採購人員與公司主管忽略了，其實採購也可以在制定策略、創新、研發，甚至擬定策略上，扮演更積極的角色，替公司創造價值。
像採購部門這種傳統上比較被動的部門，該如何扮演更積極的角色？首先，必須走出辦公室，用自己的專長，協助其他部門改善、增強功能。也就是說，用自己的優勢，服務你的「內部客戶」。
二、走出辦公室，服務「內部客戶」
所謂內部客戶，是指在組織內經常接觸、合作的部門，是你在公司內要服務的對象。對採購來說，內部客戶可能是財務部門、研發部門，或是生產部門。你可以將工作範圍延伸出去，用自己的專業，幫助這些部門改善管理、達成目標。
以製造外包爲例，公司裏最瞭解供貨商與供應鏈的部門，莫過於採購。因此，要不要外包？該選擇哪一家廠商合作？外包可以節省多少成本？這些都是採購在公司外包策略的擬定與執行中，可以扮演積極角色的地方。
三、對原料市場的掌握與瞭解，是採購的另一個專長。
美國一家全國連鎖餐廳的採購，和銷售人員合作，擬定菜單上的產品配置。例如，如果某一段時間內，海鮮的價格比牛肉便宜、量多，餐廳就會推出比較多的海鮮餐點。
採購對食品原料市場的熟悉，除了讓公司購買便宜的原料、擴大利潤之外，也避免了原料供應出現短缺或中斷。如果沒有采購的協助，銷售部門就無法設計出適當的產品配置。
四、協助產品創新、流程改善，也是採購可以發揮的領域。
供貨商或合作伙伴的創新產品與想法，常常可以協助企業開發出新產品或改善流程。最瞭解供貨商的採購，在此就可以扮演公司與供貨商之間的橋樑。
全球最大家用品製造商寶僑（P&G）的採購，替公司從外面引進新技術和產品，其中最成功的例子，就是近年來的熱銷產品—電動牙刷。蘋果在外包開發iPod軟硬件業務的過程中，採購對選擇合作伙伴，也扮演了重要的角色。
在這個企業開放式創新的潮流中，最瞭解供貨商的採購，就成爲企業創新的幕後功臣。雖然目前已有采購部門發揮積極創新的例子，許多公司的採購部門，仍只扮演省錢的角色。問題出在，缺乏瞭解其他部門運作的人才，以致於難以進行溝通、合作。
五、跨部門合作能力是關鍵
要服務好你的內部客戶，跨部門合作的能力是關鍵。採購無法發揮積極作用的最大障礙，就是不瞭解其ta他部門的業務，無法溝通。如果你不瞭解客戶的需求，就無法服務他們。因此，每個人都要培養對其他部門運作的瞭解，公司也須積極培養跨部門人才，部門之間的合作才能更順暢。
