創造被利用的價值，在職場中，我們的價值決定了我們在公司地位，而有利用價值，對於公司來說，自然是最好的，而沒有利用價值，我們就面臨被解聘的危險，所以我們需要創造被利用的價值，閱讀本篇文章，來了解一下吧。
創造被利用的價值1
市場不相信眼淚，職場同樣如此
去年企業還把你捧爲座上賓，今年你感到的卻是倍受冷落;上個月你在企業還是"叱吒風雲"的銷售經理，這個月你已經面臨解職、降職的威脅;甚至昨天領導還對你笑臉相迎，今天卻對你破口大罵。
公司的廣告投入太少，缺乏對終端消費者的拉動力;產品缺乏差異化優勢，很難形成與同類產品的競爭力;利差太小，缺乏對中間商的吸引力;網絡不健全，缺乏對消費者的推動力……當工作業績達不到公司的要求、直面領導的各種訓斥時，營銷人總會發出這樣或那樣的牢騷和抱怨。
誠然，"廣告跟不上、產品無差異、經銷商不願意做、網絡不健全"也許是完不成銷量的重要因素，但是"廣告滿天飛、產品獨一無二、經銷商爭着做、網絡很健全" 的企業似乎在現實中並不存在。如果真有這樣的企業，真難以想象這樣的企業要營銷人員做什麼，營銷人員在這樣的環境下如何體現自己的價值?
有的營銷人在工作取得了些成績、爲公司做了些貢獻，就覺得自己了不起。
言談舉止間不是"公司利用我做了些什麼什麼"，就是"要不是我公司就怎麼樣怎麼樣"。這些人在說這些話時同樣忽略了一個問題--營銷人在企業存在的價值?企業爲什麼要聘用我?企業爲我付出了那些?我爲企業能帶來什麼?當弄清楚了這些問題後，也許我們便會以更加客觀的心態看待公司、看待領導、看待我們得到的批評以及我們在工作中取得的業績。
企業不是福利機構、領導不是慈善家。
企業爲你發放工資、提供發展機會的目的就是爲企業帶來利潤，領導在培養你能力、關懷你的生活的同時，更希望你給他帶來應有的業績。作爲一個職業人，我們不應該爲不好的結果尋找任何理由;作爲一個職業人，做出再好的業績也不過分。因爲你存在的原由就是被利用，你的存在的使命就是爲企業帶來更大的利益。如果我們創造的價值彌補不了企業爲我們所做的付出，低於企業的期望或者企業同樣的付出能帶來更多的利潤，那麼我們就必然面臨解聘、降薪、調職的危險;如果我們的工作達不到領導的要求，產生不了領導所期望的價值，那麼你最好別奢望領導會對你有多麼的眷顧;如果那一天企業對你的態度發生了轉變，即使你本身沒有發生大的改變，也不要覺得不可思議，因爲也許改變的正是你的相對價值。
在以價值爲市場導向的今天，企業不怕你要價高，只怕你不能增值;領導也不嫌你耍脾氣、使性子，就怕你產生不了應有的價值。在職場競爭激烈的'今天，只有善於發現自己的特長，利用外界的環境，不斷提高自己的能力，充分讓別人利用，併產生相應的價值，我們才能不斷成長，不斷升值。無論你現在是春風得意還是馬失前踢，你都應該時刻銘記：你存在是因爲你今天有被利用的價值，如果不隨時隨需地提高，如果不有意無意地顛覆，也許明天你就一錢不值。
創造被利用的價值2
HR如何在創業公司創造價值
1、在創造價值之前，要有一個梳理和評估，設定計劃和優先級
在創業公司中有創業公司的特點、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點是非常重要的，就是我們進入一家創業公司要充分地梳理和評估HR的現狀，HR和業務的關係，業務對HR的需求。
我們哪怕別的事情不做，真的要花三個月的時間，哪怕這三個月你做一些基本的工作，也一定要花時間或者是額外的時間加班來梳理、研究這個創業公司的業務特點以及HR的定位和特點。
而最好的方法就是訪談、交流，可以和CEO談，和董事長談，和VP談，和總監談，和每一個員工談。在談的過程中我建議事先有一個提綱，有一個框架，這個提綱框架隨着你的輸入增多不斷去調整，在這個過程中你會形成一個比較完整的判斷，這是對業務的判斷;
第二，你在瞭解梳理的過程中實際上你也和這些人建立了一個關係。HR部門是幾乎唯一一個需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個過程中你也把關係建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調研的過程中，你可能會發現你有100件事情要做，或者說我的業務夥伴告訴了我他的100個期望，這個時候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心裏還是要有一個規劃和藍圖，要有一個優先級。
因爲在創業公司就算老闆對你再信任，HR的編制還是有限的，很多時候你真的只是一個人，你的時間和精力都是有限的，一定要有計劃和優先級，而且這個計劃和優先級一定要和你的老闆、業務VP達成一致。
2、在做的過程中，要得到誰的支持
達成一致就涉及到我們要說的第二個問題，創造價值的過程中我們一定要注意的一點是我們要得到支持。我們前面說過HR不是萬能的，但是很多人對HR的期望是萬能的，HR的確可以做很多事情，創造很多價值，但是通過很多不同角色來完成的，比如說推動或者引導或者是指引，這個時候無論是做什麼事情，我們都需要得到支持、幫助，這是所謂的一個結盟。
首先HR要和大老闆結盟。要知道他的戰略期望是什麼，甚至是我們要去幫助他梳理、理清他的期望。如果他沒有說，我們要去問他，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長和特點，我們一定要發揮特長，不能去猜，猜的話往往會錯。
第二個要結盟的就是業務的老大，VP或者是部門總經理。在創業公司中我們說一定是大家一塊去打仗，可能是前線的軍長們、師長們他們的話語權很重要，很強勢。
這個時候HR也不要着急，一個部隊中有首長還有政委，我們要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的價值，雖然我不去打江山，但是我可以穩定後方，我可以團結團隊，我可以提高戰鬥力，這些非常重要，“我是有價值的”。
政委一定要跟首長充分溝通，明確自己的分工，要告訴他我的價值在哪。
第三與員工結盟。與員工結盟也很重要，尤其是創業公司，準確的說是互聯網企業。以前一直說80後，現在90後已經開始在各個業務領域挑大樑，可能很快00後也要出來混江湖了。80後和90後一個很大的特點就是非常直接地表達和非常快速地反饋，而且是一個公開透明的反饋，一個員工層面的輿論走向往往會影響我們HR做的一些政策、制度或者工作的成敗，羣體輿論甚至會影響到其他人的一些觀點，所以員工的體驗也非常重要。
3、價值認知是小步快跑，快速迭代
我們無論是做體系還是交付，其實有一個業務快速迭代的場景在前面，所以我們真的要小步快跑，快速迭代。
舉個例子，比如我們在薪酬方面缺乏預算的管控，現在人員快速擴張，這是很多企業都會碰到的一個過程，那時候你說我要去做預算體系。
我們看預算體系在一些大公司其實是一個非常龐雜的過程，很多的科目，你甚至要往前推財務成本的歸集和分類是不是成熟了，我們預算的意識、成本管控的意識是不是要做培訓，這麼往前往後一看發現做預算的工作可能用了三個月四個月，這樣一做可能週期就過去了，可能要到下一年了。
那麼我們是不是要做呢?答案肯定是要做，怎麼做?我們不如做一個簡化的版本，先把預算的表格簡化，比如我們以前有50個科目，我們就做最關鍵的幾個核心科目，而且在創業公司中人員人力成本一定是佔大頭，我們先把這些東西規定下來。
然後怎樣去提預算?哪怕先是口頭的溝通也是去培養這個意識。我們可以先把預算機制建立起來，半年後再調整，新的一年再去完善。
簡單來說就是我們要把事情先做出來，然後再去求它的完美性，我們可以在過程中不斷地替代，相信在創業公司中大家更加不能容忍的是“不做”而不是“做錯”。
4、要把體系和對業務的支持結合好，找平衡點
HR在一個創業公司中是要來建立體系的，建立體系毫無疑問要佔用資源、人力、時間，同時還會對現有業務有所影響。這個時候我們就要去看，至少有一個平衡點我們要去把握，就是建立體系和對業務的支持我們是要做平衡的。
舉個例子，比如我們去建立一個績效考覈體系，我們都知道創業公司在做大了之後總是要有一個績效，我們說績效考覈的本質不是KPI，本質是目標管理，一定要做績效管理。
這個績效管理的體系我們之前在做諮詢的時候經常和客戶說一個完整的績效管理體系的建立要三年時間，第一年建體系，第二年去跑，第三年落地。當然在一個創業公司中就沒有那麼多的時間，很多時候我們可能要去做一些縮減的版本。
比如很多創業公司也在做平衡計分卡，平衡計分卡是一個很好的戰略分解的管理工具，但是一個標準的平衡計分卡它是要求有4個構面，3-5個指標，這樣就是20個指標，如果說花時間大家談論20個指標，讓業務給這20個指標打分的話，我相信一定會聽到業務方很多反對的聲音，這樣我們就要做一個平衡。
