新官上任要放開手腳，都說新官上任三把火，對於新上任的管理層來說，如何與原先的同事相處，對於之前的制度是否需要修改等問題都很難處理，以下是新官上任要放開手腳的相關知識分享，快來一起學習吧。
新官上任要放開手腳1
我們在工作中，有時會遇到這樣的情形：公司從員工中間提拔了一位領導，這個人的能力與勤奮程度都是響噹噹的好，與同事們的關係也十分融洽。但上任後不久，公司高層領導發現他總是“露怯”，覺得不可思議。比如，明明是該他做決定的事情，他卻總是欲言又止，不置可否。剛傳達了一個指示，沒一會兒功夫，就來個180度大轉彎，而當下屬還沒反應過來時，他的主意又變回到最初的決定上去。在管理工作中，應該大聲命令和下達指示的時候，他卻苦口婆心地去講。而有的時候，又像換了一個人，變得極其強橫，對下屬充滿鄙視，如此反覆。
心靈家緣心理諮詢師含笑先生在接受本報記者採訪時指出，從心理學的角度看，這種現象在一些新提拔的領導身上出現，是一種適應性行爲。當從普通員工提拔到領導崗位時，人們通常會對自己的信心產生動搖。因爲提拔意味着更大的責任，需要考慮的不再僅僅是手頭的技術工作，更多的是對以前同事的調度與考覈、監督、激勵、協調，以使部門向着目標前進。這是一項嶄新的任務，產生一些心理應激反應是正常的。
但是，如果總是表現得與自己的職位不相稱，而這些問題在未提拔前並沒有顯露，則可能是一種無意識的自我緩解行爲。雖然，人們都對升職、加薪有着某種程度的渴望，但當意識到新的職位並不適合自己的能力，或者短時間內感到壓力巨大時，個人就會無意識地做出一些不適應的行爲，從而降低外界過高的期望給他帶來的壓力。如果他因爲這些小動作而博得人們的理解，他會重新樹立起自己在普通員工心中的強者形象。但如果下屬不能理解，他可能會繼續做出不合時宜的表現，直到下屬給他的緊張感減輕或消失爲止。高層領導的過高期望也在他的小動作中大大降低，從而減輕了壓力。這種現象雖然普遍，但如果不能順利、快速地過渡，就會危及職場生涯。公司高層可能會覺得你不適應這個職位，以前的同事可能會覺得你逃避責任。因此，“新官”上任有幾點要注意：
一是要有足夠的信心。既然被提拔，就說明領導看中你的業務能力和管理能力，也許已經暗中考察你一段時間了，所以上任後，不必自我懷疑，而是要全力以赴，儘快達到領導的期望。
二是要採取主動，與以前的同事加強交流與合作。如果說做員工時，與同事的關係是以性情、興趣、喜好、意願來處理的，不帶有強迫性，那麼，做了領導以後，與同事的關係變成領導與被領導的關係，同事對領導自然會產生距離感。那麼，你就必須主動走近同事，不能再像做同事時，用人情和麪子來保障工作任務的完成。否則，你會覺得煩惱，鄙視下屬，下屬也會不知所措，甚至輕視你。
新官上任要放開手腳2
千萬別發火，美國Cambridge University大學企業關係總裁Richard Koch將幫助經理人面對新上任的最初日子。他認爲，你的領導風格完全取決於你自己、你的團隊、顧客、競爭對手、上司以及你的企業文化。以下就是一些通用的基本原則。
熱情釋放在上任之前
有些管理者在上任第一天開始着手製定計劃，但實際上已經晚了。開始新工作之前，如果連自己想取得什麼成就、主要目標是什麼、可能遇到哪些主要困難等問題都沒有一個總體把握，在還沒有邁出第一步之前，你已落後於人了。
所以, 在上任前一定要費些時間和經歷策劃好想做的事情。因爲在老的崗位上很難做到這點，你最好在新舊工作交替之間休假一段時間，時間儘可能長一點。如果無法休假，在上任前的幾周或幾個月內，抽出晚上或週末一些不受干擾的時間好好地把問題思考一番。例如到公園漫步、與不在同一公司工作的夥伴或摯友暢談，或者做些有助於放鬆和思考的事情。
儘可能多地收集新領域和員工的信息。如果你到的是一個老企業，應該與這個企業或熟知這個企業的所有朋友交談。如果是個新企業，要看該企業的年度報告，把所有能拿到的有關該企業的公開資料和新聞報道閱讀一遍。與人交談時，不要問淺顯的問題，試着去了解該企業的員工和文化。在你進入一個新行業之前，最好在上任前掌握一些該行業的基本情況和熱門話題，讀相關書籍，這些資料可以要求公司提供。
是改弦更張，還是按兵不動？
管理往往和變革並生。從員工到管理者，思維方式和做事原則都與以往不同。所以，在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革之前，應分析一下公司的競爭優勢、團隊實質以及自己異於前任的領導風格。
如果一切還算正常，公司具有真正的競爭優勢、團隊運作良好、前任既能幹又得人心，那麼，即使你的管理風格和能力可能帶來重大飛躍，還是少動爲妙，做變革還來日方長。如果企業的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，危機四伏，大刀闊斧地變革就勢在必行。同樣，如果前任領導不得人心、工作低效，那麼，不論你的競爭地位如何，都應立刻大張旗鼓地變革。
在進行變革的最初，對行動應該進行謹慎周密的策劃。因爲行動比言語更有說服力，所以對於第一個具有象徵意義的行動應該好好設計。在上任前，應儘早表現出你上任後的風格。如果你從一個職能職務（如銷售或生產）轉向綜合管理，你需採取顧全大局的做法；如果是從技術性的研究工作轉向營銷職位，你還需“笨鳥先飛”，在宣佈任命前儘量多瞭解、多鑽研這門專業。這樣上任後，你的新同事纔不會認爲你一竅不通。
關於成績
早出成績至關重要。新任領導靠成就得以立身，換了新領導的團隊也同樣靠業績成名。爲此，新任管理者要選好努力方向。目標應是那些被人們明確視爲“成功”的`地方，團隊付出的努力要最少，失敗的風險應最小。然後，根據常識來決定做一方還是多方努力。
出成績的工作可以在任何領域: 贏得一位重要的新顧客、大幅度改善質量或服務、月銷售額或利潤再上一個臺階、糾正前任的一個難堪錯誤。同時，要保證早出的成績中會有你個人的顯著貢獻，最令團隊成員感動的莫過於領導人身先士卒參入戰鬥並提供實際的幫助。另外，要確保團隊得到表彰，切忌談論自己的功勞。在爭取成功和贏得勝利之後，儘量多地表彰團隊中的每一個成員，要反覆強調這是團隊集體努力的結果和成功的開端。
關於失敗
不做挑戰性工作也就無所謂失敗。所以，不要否認失敗。爲了儘可能地減少失敗，建議管理者在完成一項工作後，列出這項工作的10條“最佳”工作失誤，把那些大的挫折和對工作最有教育潛力的失誤統統列出。然後，寫下每次失敗的本質及後果，至少分析出3種主要失敗原因。每個原因應反映出你在判斷和行動上的弱點。像“運氣不佳”、“別人辦的蠢事”等外因不算在內。最後，找出要想成功的必要條件，總結一下做得好的地方和如何將現有的成績發揚光大。
