不要試圖用OKR解決所有績效考覈，對於一個企業來說階段性的績效考覈是非常的又必要的，這是檢驗這段時間的一個企業成果，那麼OKR是很多企業用的一種成果法，但是不要試圖用OKR解決所有績效考覈，下面一起學習一下吧。
不要試圖用OKR解決所有績效考覈1
1、幫助組織目標和個人目標達成統一；
3、促進關鍵結果達成。
1、透明公開。強調在企業內部，所有人的OKR是經過溝通且應是相互可見的，這樣方便大家理解和協同；
3、自下而上。每一層級的OKR都是由熟悉業務的一線人員制定的，不要試圖讓上級代替下級去制定目標，否則這樣的OKR必將脫離現實；
我們來看一下上面的案例，趙總的公司是一家銷售型公司，他推行OKR的目的是爲了提升銷售業績，所以，OKR的第一錘就砸到了業務層面上，OKR的目標全部以銷售業績來制定，在沒有充分溝通的情況下，通過層層分解的方式將目標和關鍵結果下沉，在此基礎上制定獎懲和激勵措施，每天抓業績，寫總結，聽彙報，搞的團隊疲於應對，這樣的思維導向下產生出的急功近利行爲，將業績任務與OKR生搬硬套，也難怪OKR會沒有效果。
企業發展一般經歷4個階段：
2、贏利固化期。指的是企業產品已經成熟，經受住了市場需求檢驗，但是尚處在贏利模式固化階段，又稱企業發展期，這一階段的標誌是：企業贏利尚不穩定，贏利模式尚在固化中；
4、轉型升級期。指的是企業面臨壓力日益增大，需要通過運營管理來提升效率、降低成本，通過不斷自我改進來提升企業管理水平，又稱滯長和衰退期。這一階段的標誌是：通過戰略和產品轉型來引導企業發展方向，通過組織調整和變革來促成轉型成功。
再看趙總公司現狀。公司成立不到3年，尚處在初創期向發展期過渡階段，即我們通常所說的剛過生存期，該企業的典型特徵是：欠缺系統的組織管理和模式複製能力，團隊和員工很不穩定，缺乏溝通和協作，且從來沒有推行過績效管理，要想推行OKR可以說爲時尚早。
OKR不僅對組織管理要求高，而且對員工個人要求也高。我們來看一下OKR的構建邏輯和流程以及對員工的能力要求：
2、制定關鍵結果。如何保證關鍵結果能滿足SMART原則，並確保能形成行動計劃，繼而保障行動計劃能落地實施，需要員工有較強的組織、計劃及管理能力。
四、那麼在什麼樣的企業員工更能具備這些能力內核呢？
2、創新型企業。產品研發的不確和不可預測性讓這些企業的員工更具備快速反應能力，能在過程中不斷調整目標和關鍵結果，讓OKR的應用真正變得靈活高效；
3、績效管理成熟型公司。企業已推行過績效管理，績效管理已深入人心，且積累了豐富的績效管理經驗，這樣環境下的員工他們有很強的適應能力。
最後總結一下，OKR是好東西，但它只是績效管理工具中的一種，能不能適應企業及團隊，需要全方位進行評估，如果你的企業尚處在生存期，或沒有績效管理的任何經歷和經驗，請不要盲從。
不要試圖用OKR解決所有績效考覈2
首先我們要懂得如何區分績效管理和績效考覈。
績效管理是構建適應組織戰略發展需要的管理體系和管控流程，並運用到每個崗位上的員工。這個戰略不只提升員工個人的績效，還有效的提升了整個組織的能力，這也是戰略的目的。站在崗位的角度去分析，從定崗定員開始，需要建立企業能力模型，崗位績效標準，績效考覈體系，以及與績效標準和考覈指標匹配的薪酬激勵政策，並且制定提升能力的培訓計劃，個人發展計劃。
績效考覈是其中的`一個重要部分，以考覈標準的制定爲主，定量、定性指標、考覈方法的制定爲次，數據收集的方法、綜合評價的標準、根據考覈結果怎樣實行獎罰以及酬薪分配的制度。
除績效考覈指標方法的科學性之外，績效考覈是否有效，這取決於很多柔性因素，如企業文化（或領導個人理念），日企和歐美企業的績效理念是很不一樣的；如員工的溝通，員工是否理解並接受這種考覈制度，覺得公平、公正、公開；如培訓發展計劃的跟進和落實：績效考覈的目的不僅是分蛋糕，而是激勵做得更好，員工通過績效考覈瞭解到自身的不足，企業應該通過培訓，換崗，工作輔導等幫助員工提高績效，這樣才能產生正向激勵，從而提升員工個人和整個組織的整體績效。
最後，現在流行對績效管理這個理念進行反思，比如索尼就在反思爲什麼績效文化阻礙了的組織的創造力、團隊精神和靈活性。高績效的員工，高智力的員工是不需要被幾個數字所禁錮的，激勵他們努力工作的是願景、使命感和主人翁精神。當然，這一切是在企業構建了完善的績效管理體系之後的再思考。
