團隊管理經驗分享

團隊管理經驗分享。大部分的工作者都是從低做起，一直往上爬，爬上管理層的這個位置。經驗都是從零積累起來的。看看別人的管理團隊經驗，從中更好的學習。下面跟大家說說團隊管理經驗分享。

團隊管理經驗分享1

一、分配任務的時候，一定要具體通知到特定的人

如果只是發在羣裏周知一下，可能沒有人有積極性去做這個事情，因爲一個團隊裏面，大概率不是所有人都積極接受工作挑戰。

二、不要輕易的和你的上級老闆溝通手下哪個員工不給力

不能因爲一次表現不好，或者出了線上事故，就和老闆溝通這個員工不行，因爲這會影響這名員工的績效考覈，應該慎重再慎重，沒有人不犯錯，也不怕犯錯，犯錯之後，應該再給予機會觀察一段時間， 如果實在不行的話，再找老闆和HR溝通優化問題。

三、抓大放小，把握幾個關鍵節點，事半功倍

不用跟進開發過程中的每個細節，但有幾個關鍵節點，一定要做到！！

1、需求評審時，做到判斷需求的合理性和可行性

2、出技術方案時，做到了解其中的實現方法、實現成本、風險及收益

3、需求提測前，一定要走查，發現問題還有時間在測試階段修正

4、需求上線後，一定要驗證線上效果，定期收集線上數據，分析項目的業務價值

四、帶頭髮起技術分享

對內：帶頭做技術分享，培養團隊的技術氛圍

對外：輸出技術文章，幫助團隊建立技術影響力

五、每日站會

每天都要對前一天的工作進行復盤，一方面是保證大家的工作產出，避免摸魚，另一方面可以及時瞭解到大家在工作中遇到的問題，及時給出解決方案。

六、因人制宜

對於團隊中喜歡挑戰的人，就需要不斷給予更高難度的工作任務，激發他的潛力和工作熱情，一旦從工作中獲得了成就感和認可，也就對團隊有了歸屬感。

對於工作經驗或者工作能力不突出的團隊成員，可以給予easy和middle級別的任務，不斷積累經驗，結合他的工作動機，看是否需要給予更高級別的挑戰。

一個團隊一定是有梯度的，但是這個梯度不是固化的，隨着工作經驗的積累和團隊leader的培養，是有可能從一個小萌新成長爲團隊重量級人物的。

七、每週五下班前分配好下週的工作

因爲我們團隊規定每週五下午六點半之前提交週報，週報包含本週工作和下週計劃，收齊週報後，結合團隊成員自己的下週規劃，以及需求池，分配好下週的工作任務。

如果到週一再分配，那大家可能因爲沒有明確工作計劃，週一上午就浪費過去了。

八、控制技術項目的資源投入比例

如果你的團隊不是專門的基礎架構組，那就需要控制純技術項目的人力佔比，一般不會超過20%，比如你的團隊有10個人，那麼最多隻能投入2個人力focus在純粹的技術項目上，超過這個比例的話，一般會影響業務項目的進度。

但也不能一點都不投入資源在技術項目上，因爲技術項目一般是爲了提升研發效能服務的，業務在快速奔跑，一邊開飛機一邊換髮動機，怎麼保證不墜機，就是團隊要有技術功底。

九、經常和團隊同步整體規劃

我一般以月爲單位，和團隊同步整體規劃，選在週會上，大概花10-20分鐘左右的時間，跟團隊成員說一下近期的規劃，讓團隊成員有個方向感，而不是隻埋頭做眼前的事情，對團隊發展沒有參與感。

說到參與感，最近在研究怎麼做團隊共創，還沒有實踐，等執行完有結果再分享出來。

最近經常和CTO一起開會，從大佬身上學到很多，比如溝通技巧，經常會有這樣一個場景：

大佬和你聊天的時候會拋出一個topic，然後問你的看法，等你發表完意見之後，他會再講一講他的看法和方案，也就是說在問你之前，其實他自己已經有方案了，那爲什麼還要問你呢？我想這就是參與感的培養，這個溝通技巧也可以應用到日常和團隊小夥伴的溝通上。

我們不應該直接地告訴下屬該怎麼做，而是通過引導他有自己的思考，然後經過和他的討論，最終完成一個方案的制定，這會讓團隊成員的成就感和參與感翻倍，從而執行起來就更有效率。

十、帶核心組員參加需求分析階段

一般一個需求落地有這樣幾個階段：需求分析、需求評審、開發、測試、上線。很長一段時間我讓組員參與的是需求評審以及之後的幾個階段，但是我發現讓組員只參與評審，對需求的來龍去脈理解是不透徹的，所以最好在分析階段就把核心的組員叫上，一方面是讓他們更瞭解業務，有利於梯度培養，一方面是對需求瞭解更多之後，在開發階段纔不容易出問題，而且也要讓大家珍惜每次需求分析和評審的機會，因爲這是開發同學能夠了解業務最直接的機會了，要積極參與到需求的分析思考中去。

十一、複雜些的項目，一定要老帶新一起做

如果是有技術難度的項目，需要老帶新一起做，如果丟給新人去做，大概率項目會有延期風險，而且新人一般都急於表現自己的工作能力，不到最後一刻，不願意承認自己的能力不足以承擔整個項目，常常會出現項目馬上要上線了，新人才迫不得已告訴你自己搞不定了，有延期風險，這種情況也可以理解，所以我們要從戰術上避免類似現象出現，那就是複雜項目，有條件的情況下，搭配一個有經驗的老手，帶着新人一起做，這樣新人的壓力也會小一些，項目的風險一般也在可控範圍內。

十二、不要輕易給下屬畫餅給承諾

除非你有信心能實現承諾，否則不要輕易給下屬畫大餅給承諾，因爲一旦承諾不能兌現，會對好不容易建立起的信任關係有個毀滅性的打擊，如果你畫大餅是爲了激勵員工，那我建議你換其他方式。

十三、技術團隊KPI如何做

技術團隊的KPI來自兩部分：1、 快速支持響應業務需求 2、 團隊技術基建。

如果只停留在業務需求迭代上，團隊價值很難突出，所以除了支撐業務需求之外，團隊基建也要跟上，只有團隊有更多的能力積累，能解決更大的問題時，價值才能體現出來。

十四、讓員工能把事做好，除了激勵，還有優秀的團隊

薪酬激勵是一種手段，還有一個因素也能讓員工更熱愛工作，那就是優秀的團隊，一個是在招聘的時候，要招優秀的成年人，注意，這裏的成年人重點指心態，因爲我發現即便是工作了好幾年的人，也有很多心態不成熟的。另一個就是人員優化，這是一個很沉重的命題，但也是職業生涯中需要面對的問題。

團隊管理經驗分享2

一、新手階段：3人團隊

第一次管理團隊，嚴格來說是在實習階段，公司總人數10000+。

或許是求學階段就一直有班級管理、社團管理的經驗，所以在實習和工作期間也較早的擔當起了管理的職責。

在這家公司管理一個3人的小團隊，一個UI，一個前端，一個沒有多少產品設計經驗的後臺轉產品的產品新手，加上我（一個近兩年經驗的產品leader）。

實事求是，當時年紀輕，能夠在實習階段參與管理，主要還是感謝領導提攜和信任，感謝後來都當上副總的兩位大哥的支持。

雖然個人幹勁足，能夠超質量完成所負責的工作，但是對於工作階段的團隊管理，確實沒有什麼經驗。

所用的主要還是在學校管理班級和社團那一套，稍微加上一些從書裏讀到的一些團隊管理的理論，期間踩了很多坑，也有很多感悟，現在回頭看來真的能感覺到當時的稚嫩。

1、 思維轉變的重要性

剛開始接受管理職能，其實會有些不適應，雖然筆者在校期間已有管理經驗，但是工作中確實不太一樣。

工作上，更講究能力優勢和爲人處世。

在接受這個管理職能前，工作中筆者一直都是單槍匹馬，做好自己的本職工作，畢竟當時還只是一名實習生。雖然那時候工作能力上已經具備甚至超越了部分畢業一兩年的同事，但是整個人都是踏實做好本職工作的心態。

這樣的心態，導致筆者開始一段時間，都不太適應去管理團隊的其它成員（或者說任務分配吧）。認爲彼此就是一個小團隊，認爲大家把事情做好，沒有誰安排誰的必要。

但是這樣的心態，導致後來的工作出現了一些狀況。

比如團隊裏有的成員，一旦工作完成了，沒有人安排，就進入閒置狀態，或者有的成員（當時另外的那個產品大哥）需求沒溝通清楚，確認階段出現了問題。

所以最後領導安排給我解決，我解決過程中，只顧着自己把事情做好，卻忘記了作爲管理者最重要的一點：就是教會其他人解決問題的能力。

這樣大家會一起成長，團隊的合力才更大，你的領導力和同事向心力才更強，可當時確實沒考慮到！（還是太年輕）

所以，對於剛接觸管理職能的新手來說，個人思維和管理思維的轉變特別關鍵。

2、 3人團的管理策略

3個人的小團隊，算是一個最小單位的作戰小組吧，我當時管理的經驗就是：短平快的交流和協作。

無論是任務分工，進度規劃，工作交流，都一定要縮短交流、協作路徑，足夠扁平化的管理（除了做決策，平時大家並沒有上下級之分）。

減少開會，加強快節奏的直接溝通，可保持高效的作戰狀態！

二、上一階段：8人團隊

筆者第二階段的團隊管理，管理人數8人，公司總人數100左右。

雖然有了第一次團隊管理經驗，但是嚴格來說，第一次的團隊管理，僅僅是一次“新手村”的鍛鍊罷了，基本就是靠筆者自己的理解和不斷的試錯。

8人團隊的管理，對我來說，是個不小的挑戰，也是一次不錯的機會。

在這裏，很感激信任我的總監（一位氣質實力俱佳的職場精英），感激她對我的認可和信任，感激她對我工作的鼓勵與支持！

這個8人的小團隊，我作爲Leader，其他包括一個UI，一個新媒體編輯，一個小程序研發，一個IOS開發，一個Android開發，兩個後臺，一個運營人員。

在這個團隊裏，因爲有了之前一些粗淺的管理經驗，自己對各端的工作職能和相關技術都有了更深的瞭解和理解，所以我的團隊管理能力也得到了更大的發揮空間。

1、 流程控制的重要性

筆者認爲這個階段流程控制最重要，當然這只是個人看法和感受。

這裏講到的流程控制，指的是對產品流程中每個階段目標和完成質量的把控，每個端口工作內容的規劃和飽和度管控。

這樣描述，是不是感覺到其實並不簡單，而且當中的重要性，應該不言而喻了吧。因爲既包含了對產品各階段的管控，也包含了對團隊人員的管理。

作爲團隊的管理者，你需要對成員負責；作爲產品或項目的管理者，你需要對產品或項目負責。

在這個8人的小團隊中，真正讓我感受到了，麻雀雖小，五臟俱全。

整個團隊，就是一個完整的互聯網產品線的研發團隊。

角色層面：包含了產品，設計，研發，運營；職能層面，包含了設計，新媒體編輯，移動端研發，小程序研發，後臺研發，運營等崗位。所以，做好流程控制，你就需要對每個崗位做好工作安排，包含工作內容，進度安排，交付目標，質量管控，工作的'飽和度（包含工作任務，學習任務等）等。

一個良好的，伸展性強的流程控制，在應對緊急突發事件時，才能較爲自如的應對。

2、 8人團的管理策略

8個人的小團隊，算是一個完整產品線的最小作戰單元。

管理這樣的團隊，對於管理者來說，相比壓力與挑戰，對自身能力的鍛鍊反而是難得的機會。

管理這樣的團隊，筆者總結的策略如下：

少決策：作爲管理者，也就是決策者，在這樣的團隊裏，少做決策不是說減少決策更不是不做決策，而是要珍視自己每一次決策的機會，儘量保障決策出，必有順利的執行和良好的結果反饋。少做大決策，多做小決策：做大決策需要考慮更多，更長遠，耗費的時間和人力也更多，承擔的責任和風險也更大，所以，大決策要精簡；做小決策，講究高效和短期成效，因爲小的決策基本都是對工作進程的小調整（臨時任務等），講究迅速響應，快速見效果。每天一小結，每週一大結：團隊管理中，團隊工作總結和個人工作總結是非常有必要的。團隊成員每天工作前，做個人晨會總結，目的是成員清晰對過去工作的反思和對當天新工作的安排，管理者也能清晰知道成員的工作進展和個人對工作進度的把控情況；每週一次周總結，團隊一週的工作進展和下一週的計劃與安排；這樣能夠從較緊湊的，讓每個成員和管理者都能清楚工作的內容和進展。不定期團建：團建很有必要，既能增進成員間的感情，也能讓繁忙工作中的團隊短暫的抽離出來，適當放鬆。保障張弛有度，團隊才能維持長期的戰鬥力。項目管理：一個8人的完整產品線團隊，有必要進行項目管理，不管是通過微軟系的軟件進行管理，還是通過一些現成的第三方項目管理軟件進行管理，目的都是通過將工作任務按照到人到事到天/時的方式進行有記錄可追溯的管控。

三、當前階段：15人團隊

筆者當前階段的團隊管理，管理人數15人，可以說是企業內部小型團隊的高配版了，公司總人數500+。

嚴格來說是12人，因爲其中3人是臨時徵調進來的。

這次團隊管理15人，橫跨三條產品線，人員分配爲：4人、5人、6人。

對我來說，多產品線的管理，比單產品線管理複雜許多，加上團隊人數也達到了15人，真的是不小的挑戰，當然更是一次不錯的機會。

在這裏，很感激信任我的CTO，感激支持我工作的各部門領導，感激各位技術組長對我工作的支持。

在這個團隊裏，因爲有了之前積累的一些管理經驗，所以我在這種跨多條產品線的團隊管理中也算是有所憑仗。

1、 項目管理的重要性

筆者認爲多產品線的管理，項目管理最重要，當然這只是個人看法和感受。

項目管理對每個階段的團隊管理都很重要，但在跨產品線的團隊管理中，我認爲項目管理是比其它更重要的關鍵環節。

在單條產品線的時候，因爲團隊都集中在同一個目標中，所以項目管理內容相對清晰，可以簡單的描述爲：單線管理。

然而多產品線的管理，項目管理涉及多個項目團隊，對於這樣的多線管理，項目管理相對複雜些，對於進度、風險的把控則顯得尤爲重要。

2、 15人團的管理策略

15個人的團隊，算是一個高配版的多線作戰團隊。管理這樣的跨產品線團隊，壓力不小，對各方面能力的提升也很大。

管理這樣的團隊，筆者總結的策略如下：

學會放權：多線管理，一定要在每一條線發展一個分線負責人，讓其協助管理分線工作，和他們成爲朋友，讓彼此都認可對方的能力，共同推進各產品線工作。定期跟進：跟進每條線的任務和進度，項目管理軟件的使用，能夠極大程度的幫助管理者進行項目管理。管理組總結：管理者們（多線管理者和分線管理者），定期開會總結，總結工作中的問題，成員的情況等。全員總結：定期全員總結，重點關注團隊一線成員對於自身工作的認識，和思考，以及可能存在的問題。定期分享：分享內容包括技術分享，產品建設思路分享，成員日常心得和體會等。不定期團建：團建很有必要，既能增進成員間的感情，也能讓繁忙工作中的團隊短暫的抽離出來，適當放鬆。保障張弛有度，團隊才能維持長期的戰鬥力。

四、總結

筆者分三個部分介紹了自身在三個階段，三種體量的團隊中，擔當管理者的經驗，僅做交流用，沒有高大上的理論或套路，只是筆者實際的體會和經驗。