要如何反饋員工績效，員工績效管理，是每個企業必備的項目，目的在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。要如何反饋員工績效？
要如何反饋員工績效1
在遊戲中我們常常會開玩笑說：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。事實上，豬一樣的隊友在我們的職場中也普遍存在。
職場中豬一樣的隊友通常是指比較笨或者績效比較差的同事，前者作爲隊友的我們可以用心教他提升，而對於後者，我們就要非常警惕了。因爲他們往往會拉低整個團隊的工作效率、打擊團隊的工作積極性，更可怕的是這些人還會營造一種抵制優秀員工、並以平庸爲榮的氛圍。一旦這種氛圍蔓延開來，便會阻礙更有才能的員工發展，團隊的激勵因素就會失衡，從而給管理帶來隱患。
作爲一個管理人員，是必須要有責任和勇氣去面對低績效員工。因爲我們所處的是一個商業社會，我們需要以績效爲導向來看待我們的工作，這樣對所有人來說纔是公平的。
那怎樣去給低績效的人進行績效面談呢？如何讓他能夠接受這樣一個現實，從而改變這種現狀呢？
首先，要注意反饋的時機和氣氛。
如果在雙方的關係已經比較緊張，甚至到了劍拔弩張的情況下，彼此已經不再相互信任，那麼這個時候進行的就不是反饋，而是吵架了。所以做績效反饋一定要選擇雙方都比較心平氣和，並且還存在信任關係的情形下進行；
其次，要注意選擇私密的場地。
因爲不管是低績效員工還是高績效員工，每個人都是好面子的，所以我們需要照顧被反饋人的面子，選擇一個相對比較私密的場合，比如封閉的房間或者單獨的會議室。
另外，在做低績效員工反饋的時候，要儘量的。做到一對一的反饋。
作爲直管領導是不能迴避面對面反饋工作的，更不能把績效反饋交給第三方，無論是交給人力資源部，還是其他不相關的人員都是不可行的，儘管我們每個人都知道自己的工作上可能會存在問題，但是我們都希望是當事者直接和我們溝通，而不是通過第三方瞭解到的，所以作爲直管領導進行反饋工作是責無旁貸的。
如果前面所提的條件都滿足，並且允許去做低績效反饋，那麼，在反饋的過程中，便可以運用一種叫做BEST反饋原則的方法去對低績效員工進行反饋。
所謂BEST反饋原則是指在進行負面反饋的時候，按照“行爲描述、闡述後果、徵求意見、以積極方式結束”這四個步驟來進行。
BEST反饋
B就是行爲（behaviordescription，描述行爲），即描述第一步先幹什麼事；
E就是後果（expressconsequence，表達後果），表述幹這件事的後果是什麼；
S就是徵求意見（solicitinput，徵求意見），問員工覺得應該怎樣改進，引導員工回答，由員工說怎麼改進；
T就和“漢堡”原理的最低層麪包意思一樣，以肯定和支持結束（talkabout positive outcomes，着眼未來），員工說他怎麼改進，管理者就以肯定和支持收場並鼓勵他。
例如，安娜是加入公司半年的新員工。在團隊中，她的績效一直排在最後，那麼如何用BEST做反饋呢？
首先是B：描述行爲，直截了當地告訴這個員工：“安娜上次和你拜訪客戶時，我觀察到你有做的不到位的地方，就是沒有搞清楚客戶核心的決策人是誰”；
然後是E：闡述後果，也就是把員工做得不好的後果告訴他，比如說“試想你溝通了兩個月，卻發現對方只是參與建議的角色，而真正決策的關鍵人對我們知之甚少，那麼白費了你這兩個月所付出的心血，甚至還錯過了整個公司溝通的最佳時機”；
接着是S：徵求意見，即在指出問題和可能導致的結果之後，反過來詢問員工他的想法和觀點，比如說“接下來我想聽聽你對這個問題的看法和你的解決思路，你打算做哪些事情以避免類似的情況再次發生”；
最後是T：以積極的方式結束，就是我們在做任何反饋的時候，都要Alwaysend with something positive，因爲山水有相逢、三十年河東三十年河西，就算這個人在公司績效不好，有一天他去了另外一家公司績效有可能會變好。
所以在做低績效反饋的時候不能把事情說的絕對化，還得回過頭來看未來。例如在反饋結束的時候說：“嗯，聽了你的想法，我覺得你對這個問題有了很深刻的認識，對於你提出的解決方案，我還有幾點補充，相信你也一定能夠做到。”像這樣以某種建設性的正面的方式來結束談話，這樣雙方都可以相對比較平和愉快的結束。
需要強調的是，圍繞BEST反饋原則進行低績效反饋和溝通的過程中，一定是對事不對人的，是對整個績效過程的員工的一些表現，一些行爲以及所帶來的後果進行反饋，當然還要確認該低績效員工的意願、態度和能力是否真的不能滿足公司的要求。
作爲一個經理人，在和低績效員工進行溝通的過程中需要思考究竟是在哪一方面出了問題，從而充分地幫助他進行分析，找到原因。當反饋結束以後，一定要給他一些建議，也就是說，反饋的目的不是要打擊他，而是要着眼於未來。如果他的態度和意願是希望改善現狀，那麼你就需要去幫助他改善，通過自己在職業發展過程中的一些經驗體會乃至教訓，從而對他提出一些建議，那麼如果他不願意改善，就只有祝福他了。
最後，以績效爲導向的管理，要求每一個管理者必須能夠抹得開面子，硬得下心腸，低績效員工要麼繼續前進，要麼出局。有效靈活的運用BEST反饋原則管理低績效員工是每一個經理人需掌握的一項重要能力。如果運用得好的話，無論是對於管理者自己本身，還是對於組織的整體績效的改善都有很大的幫助。
要如何反饋員工績效2
加州大學洛杉磯分校安德森管理學院塞繆爾?卡伯特的研究重點是人力資源和組織行爲。他的新書《擺脫績效評估!企業該如何停止恐嚇，轉而開始管理——聚焦核心大事》說的是——其實標題就幾乎說明了一切。迪爾伯特會很驕傲，因爲卡伯特再三在企業裏使用績效評估的做法。
BNET：你寫這本新書的起源是什麼?
卡伯特：幾年前，我正在籌劃我的新書《別再扯淡了：對工作開門見山》的過程中，我想在一個學術會議上公佈它，所以我針對我研究了很長時間的一個問題寫了一篇快速導讀。這篇文章名爲“爲何要通過對別人進行績效評估去破壞非常良好的關係呢?”。
我把文章發給《斯隆管理評論》，他們和華爾街日報有業務往來。他們告訴我，把我的文章分爲兩部分是爲我好，但這仍然會在這份日報中佔據一整版。當文章被髮表的之後，產生了很大的轟動。他比任何華爾街日報上的文章都吸引了更多的目光。編輯收到的信件超過1000封，其中85%都是肯定的。其他 15%來自那些因爲我的.主張而受到經濟傷害的人：人力資源人士。
我收到來自一位出版商的信，在信裏他表達了他想把這些想法寫成一本書的急切心情。通過爲日報將瑣碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾見過的最有才華的作家和編輯，勞倫斯?勞特。我們開始一起工作。他確實幫助我將多年來所寫的想法進行結構。
在一種無禮、急躁的方式中，我能夠把重要的管理問題呈現在讀者面前：這不僅僅包括制定績效評估的實際做法中涉及的廢話。這還和公司中仍然允許這種虛假而可憐的做法繼續發生有關。績效評估理論上被用來在公司中建立權力的層次結構…以便讓人們對他們的工作負責…並且幫助個人進步。他們實際上對此毫無作爲;他們只會導致各種虛假的東西。
BNET：那麼，你想改進績效評估嗎?
卡伯特：我想徹底放棄他們。他們應該是客觀的，但卻一點兒也不客觀。這些指標毫無意義。所用的字眼對不同的人在語義上意味着不同的事情。這些指標建立了一個人們在盡善盡美的德爾塔偏差基礎上被評估的系統。誰的盡善盡美?在團隊合作方面你也許在5分中只得了4.7分，你肯定會團團轉稀裏糊塗的想：爲了得到另外那0.3分我還需要怎麼做?“。
BNET：有些公司確實喜歡他們的評估系統，而且員工也喜歡。如果你遇到那些使用績效評估體系運行很順利的公司，你該怎麼辦?
卡伯特：我不在乎它們是不是運行順利，因爲這套系統是假的。它們的唯一作用就是在工作場所製造不信任和不真實。你看，細菌衍生物也能順利運行一段時間，這並不意味着它們是好的。
BNET：那麼你認爲這種系統爲什麼仍舊被人使用?
卡伯特：除了人力資源部門，沒有任何一羣人會對這種體系存在的問題和帶來的麻煩有更加深刻的理解。他們有理由有動機來支持績效評估體系。他們的工作是幹什麼的?就是批評那些交績效評估太晚的經理們。然後，他們就能聽到僱員發的牢騷，認爲他們受到了不公正的評估。但是，這種做法的關鍵，不是在於公司如何看待或估量一個僱員的價值，而是在於一個身爲個人的老闆如何去看待這個人。
人力資源部門仍舊堅持按照曲線分級。在主流評估體系中，百分之二十的人是優秀，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人則被列上黑名單，如果他們不能通過努力有所改觀，就會被炒魷魚。每一個評估方面都是充滿謊言的。
