讓培訓提升員工能力及組織績效，在職場上，公司對於新員工，會對員工進行職業培訓，這樣既能提高員工的工作能力，也可以大大加大績效效率，所以公司適當對員工進行培訓是很有利的一件事情。下面是關於讓培訓提升員工能力及組織績效內容，希望對大家有幫助！
讓培訓提升員工能力及組織績效1
培訓是企業提升員工能力最常見的方式，對於轉型期的企業來說更是如此。管理層希望通過培訓導入理念、普及知識，從而推動轉型。然而一個殘酷的事實是，大部分培訓其實並沒有什麼用。我的同事仝校長在他的博客《然而培訓並沒有什麼用》中表達了相同的觀點。他認爲培訓只在兩種情況下有用。一是學員已經充分準備好的情況下，遇到同樣充分準備好的內容時。二是培訓相當於在心裏埋下一顆種子，在培訓之後能夠不斷學習和實踐，從而達到培訓效果。然而這兩種情況對老師和學員來說，似乎都可遇而不可求。
那麼企業究竟需要什麼樣的培訓？什麼樣的培訓算是成功？作爲一名諮詢師和教練，如何做一次成功的培訓呢？
我認爲，企業培訓的目標是提升員工績效，只有達到這個目標纔算是成功的培訓。要實現這個目標就需要將培訓視作一個持續的過程，而不只是短短數天的集中“培訓”。教練要以終爲始去設計課程和流程體驗，幫助員工播下“我能改變”和“我想改變”的種子，同時指導企業“鬆土”和“施肥”，建立合適的環境與機制。通過培養+訓戰的方式，利用改進形建立閉環，最終實現將培訓轉化成員工績效的目的。
培訓的目標是提升員工績效
當我在《將培訓轉化爲商業結果》中讀到“培訓的目標是提升員工績效”時，我深以爲然。沒有企業會花費大量金錢和員工的時間，僅僅爲了培訓而培訓。通過培訓提升員工能力，提升其績效，企業通過員工績效的提升而獲益，這是企業做培訓的根本原因。
這個道理很簡單，但做起來難，很多時候都變成爲了培訓而培訓。很多企業的人力資源部負責員工培訓，每年制定培訓計劃、聯繫培訓機構和講師、安排培訓，培訓結束意味着任務結束。然而培訓能起到多大效果，很少或者很難有跟蹤和評估。
要想培訓有效果，我們就要回到它的目標。如果培訓的目標是提升員工績效，如何才能達成這個目標？
培訓是一個持續的過程
爲了達成培訓目標，就不能把培訓看成是一個爲期數天的學習活動，而是應該包括前期的準備、學習（培養）、後期知識轉化（訓戰）的完整過程。每一個環節都非常重要，如果做不到位都會影響到最終結果。
在準備階段，要明確目標。企業希望通過培訓，解決什麼問題？這是一個需要被解決的問題嗎？培訓是正確的解決方案嗎？希望通過培訓提升員工哪些方面的績效。只有明確了“病症”，纔有可能下對“處方”，否則吃再多“藥”也沒有用。
學習階段，這個階段做的事情就是傳統的“培訓”，把它定位成培育種子。這個階段通常包括讓學員學習他不知道的（Know unknown）、強化他已經知道的並初步建立知識體系，更重要的是幫助學員建立“我能改變”和“我想改變”的信念。只有建立了這樣的信念，纔有可能在後期將知識轉化成績效。
在後期知識轉化階段需要“訓戰”，包括訓練和實戰。光學不練是假把式，沒有哪個運動員掌握了動作要領就能拿冠軍，沒有哪個人會讀五線譜就能成爲音樂家，也沒有哪個程序員知道Java語法就能寫出好程序。知識要轉化成能力和績效，就需要不斷的練習和實戰。
因此，培訓是爲了提升員工績效，進而推動企業績效。成功的培訓包括前期準備、培養和訓戰，是一個持續過程。培訓的知識不應該只停留在腦中，而是應該轉化成績效。
作爲諮詢師和教練，如何打造這樣的培訓？
以終爲始設計培訓過程
整個培訓的過程應該以終爲始。當企業提出培訓需求時，你需要了解背景是什麼？並且把關注點從如何培訓轉移到要解決的業務問題或者機遇是什麼？在課程設計、培養和訓戰流程設計時，都應該圍繞目標進行。
管理層對目標的認同和對自己角色的定位是確保培訓效果的重要因素。很多時候管理層是不清楚目標的，教練要通過溝通和引導幫助管理層明確目標，確保他們清楚培訓與員工績效和業務目標的關係。同時管理層與培訓並不是孤立的關係，他們也承擔了一定的職責。例如，如何激勵員工，如何創造環境讓學員學以致用。
學員帶着清晰的目標和實際問題參加培訓效果更佳。清晰的目標會促進學員主動思考。對成年人來說，當培訓與實際問題有明確的關聯性時，能夠極大增強學習動機。因此要讓學員帶着目標和問題來參加培訓。培訓前的高層領導講話和動員是應對這種情況的一個非常好的實踐。
培訓課程應該與學員當前能力匹配。課程難度過高或過低都不利於培訓效果，因此應該提前摸清學員狀況。通過調查問卷、訪談等方式瞭解學員的背景和現狀，在實際工作中有哪些困難和挑戰。然後從現狀出發，以目標爲終點，識別出培訓需求，從而完成課程設計和日程安排。
播下“我能改變”和“我想改變”的種子
在培養階段，也就是集中學習的階段，是教練們很熟悉和擅長的階段。需要注意的是，在這個階段最重要的不是學員學到更多東西，而是播下“我能改變”和“我想改變”的種子。培訓不是重點，結果纔是重點。只有今天播下了種子，明天才能發芽和成長。
課程設計的五個原則
以下五個原則有利於幫助學員做到“我能改變”和“我想改變”：
少即是多：課程內容不宜太多太滿，因爲這樣會給學員產生過大的壓力，一方面學員不容易聚焦，另一方面畏難情緒就會滋長，抑制了學習積極性和創造性思維。因此課程要聚焦、留白，讓學員有時間消化和思考，與實際問題聯繫起來。
嬰兒步：這個極限編程的原則同樣適用於培訓。通過小步前進，可以不斷增強學員信心。這就要求課程的設計也要做任務分解，每個任務的職責儘量單一。
正反饋：情緒對學習有強大的直接影響，在交互過程中，儘量以正反饋爲主。正向的反饋能夠調動大家的積極性，對於營造輕鬆、積極的學習氛圍非常有幫助。即使是學員間的互動，也儘量以正反饋爲主。我曾經有一次組織學員分組PK，如果A組找到B組的問題，A組加分，並且B組扣分。事後分析，B組扣分這樣的規則並不好，讓現場的氣氛發生微妙的變化。
同理心：整個培訓是一個持續的過程，在這個過程中，教練要有同理心。站在學員的角度思考、體驗和檢查整個過程。提升用戶體驗，確保用戶體驗是完整的、一致的。這就要求課程應該是充分準備，哪裏需要思考、練習、辯論、高潮，都是設計好的。
自主覺察：“覺察”這個詞很有意思，我第一次理解它是在《高績效教練》這本書中。與填鴨式教學不同，教練應該讓學員自己覺察哪裏對，哪裏不對，爲什麼要這樣做。當學員能夠自己覺察時，纔算是真正理解，纔有可能自己去改進。例如測試驅動開發（TDD）是一個比較難的課程，往往學員爭議比較多。我在培訓時，不會講太多理論，而是讓學員自己覺察。我的做法是讓學員自己先做題，然後我展示用TDD的方式做題。讓學員自己討論總結什麼是TDD（What），與自己的開發方式有什麼不同（How），有什麼好處（Why）以及如何練習（Plan）。採用這種方式，我很少遇到對TDD很抗拒的學員。
在培訓中運用好這五個原則，基本上學員就已經初步知道培訓內容將如何幫助他解決問題，樹立了“我能改變”的信心。然而，從“我能”到“我想”還有一個鴻溝。訓戰計劃就是用來幫助學員跨越這個鴻溝的。
訓戰計劃
訓戰包括訓練與實戰。訓戰計劃是指學員以小組爲單位，通過訓練來強化學習內容，並在工作中進行實戰的計劃。訓戰計劃會在集中學習結束時，由學員自己制定。這是將知識轉化成員工績效的關鍵一環，甚至可以說，整個集中學習過程都是爲了制定這個訓戰計劃。
將知識轉換成個人績效的過程需要自我改變。心理學家詹姆斯·普魯查斯卡（James Prochaska）和卡洛· 迪克勒蒙特（Carlo DiClemente）在20世紀80年代的共同研究成果表明，自我改變從來不是戲劇性的覺悟和突變，而是有一系列必經步驟的。
具體來說，在徹底完成改變、建立新習慣之前，需要經歷五個階段：
無意識階段（Precontemplation）：沒有感到問題的存在，或拒絕承認問題的嚴重性
有意識階段（Contemplation）：意識到改變的必要性
準備階段（Preparation）：瞭解相關步驟，做事前準備
行動階段（Action）：開始執行計劃
維持階段（Maintenance）：根據新情況進行調整，並繼續執行計劃
跳過任何一個階段，整個過程都會失敗。改變是很難的，在任何一個階段，學員都可能回到其原始狀態。經過了培養階段的集中學習後，學員已經完成了前2個階段。接下來的準備階段是最容易被忽視，也最容易出問題的階段。此時如果改變意願不強，就不會有後面的行動。而如果完全沒有準備就開始行動，將會快速產生挫敗感，導致整個過程失敗。
訓戰計劃能夠推學員一把，在已經有了改變意識的基礎上，利用同儕壓力和組織措施將改變意識變成一個行動計劃。教練的職責是確保學員的計劃符合SMART原則。
制定訓戰計劃的過程一定要有領導的參與。一是學員將更加重視這個計劃；二是領導能夠指導計劃與實際工作相結合；三是領導認可的計劃更容易在後續執行階段得到支持。
制定訓戰計劃的過程，就是學員思考如何將所學應用到工作中的過程。這個過程通常比較耗時，也比較燒腦。有2個方法可以降低這個過程的難度。一是在學習過程中，不斷引導學員總結知識點，教練要引導和補充這些知識點和工具箱，並將其可視化；二是使用模板來引導學員制定計劃的內容。
我的同事總結了一個非常好的模板：
針對< 知識點、實踐、待驗證的疑惑》我計劃在《 截止時間》之前完成《具體的事情（比如項目優化、嘗試新的實踐、Session分享，輸出Workshop等）》驗收標準是 《具體可操作的驗收標準》
在組織層面“鬆土”和“施肥”
將培訓轉化成員工績效離不開組織的支持。一方面需要“鬆土”，在組織層面提供相對寬鬆一些的環境爲學員的改進提供支持。例如增加技術債償還的時間、提供試點項目、鼓勵變革與創新等。另一方面需要“施肥”，對做得好的個人和團隊進行鼓勵和嘉獎，並以點帶面擴大戰果。
需要提醒的是，要特別重視學員直接上級領導的認同和支持，因爲他們是與學員直接接觸的工作對象。某種程度來說，他們的支持比高層領導更加重要。直接上級領導一句“你們學的這個挺好，就是在咱們項目不適用”，就會讓培訓成果打水漂。
因此，作爲教練要與相關干係人做好充分的溝通。除了確保前期的目標統一外，還要就培養方式、訓戰計劃的制定和實施進行充分說明，明確各環節他們所起的作用。例如：
在培訓啓動時，領導講話要說明培訓的目標和訓戰計劃，讓學員有清楚的目標並帶着任務來學習。
在制定訓戰計劃時，領導要給予指導和點評。
在實施訓戰計劃時，領導要提供相應的支持，包括鬆土和施肥等。
利用改進形建立閉環
培訓是一個過程，從現狀到目標並不是一蹴而就的。因此訓戰計劃的實施也需要不斷迭代。改進形可以幫助建立閉環，持續迭代。
改進形（Improvement Kata）源自豐田，在《豐田套路》中，作者描述了改進形的運作過程：
先思考願景、 方向和目標；
第一手地掌握現狀；
朝着既定的願景方向，設定下 一個目標狀態；
然後，我們就能夠一步一步地努力往目標狀態邁進， 中間遇到的障礙就是我們需要做的事情，我們也可以從中汲取教訓
下圖是改進形的示例模板。我的同事伍斌在他的博客改進形：專治“沒空做改進” – 簡書中描述了具體的實施步驟。
改進形除了由教練與學員一起做外，也可以由學員之間1對1做。改進形的關鍵在於小目標的週期要短，最好是1周，目標不要過高，一定要可以執行。這也是俗話說的“不怕慢，就怕站”。
總結
業界一個公認的事實是培訓的轉化率非常低，坊間也有很多培訓無用論，那麼培訓究竟應該怎麼做？本文提出打造完美培訓的觀點，但顯然培訓是不可能完美的。然而如果它能夠達到提升員工績效的目標，我認爲它就接近完美了，甚至是不是完美已經不重要了。
本文提出的方法是：以“提升員工績效”爲目標，將培訓看成一個持續的過程（包含培養和訓戰），利用五個課程設計原則和一個訓戰計劃幫助學員建立“我能改變“和”我想改變”的信心，然後在組織層面進行“鬆土“和”施肥”以構建適合改進的環境，最後通過“改進形”形成閉環指導學員持續改進。
讓培訓提升員工能力及組織績效2
一、背景與目標
1、項目背景
“創先”是更高標準的日常工作，“更高的標準”對員工能力提出了更高要求，供電局基層生產單位員工的當前能力與新要求有一定差距，形成能力短板；同時，作爲提升能力的重要支撐基礎工作，當前的培訓也存在無針對性、培訓與生產分離，不夠常態化、效果不明顯、實用性不強等問題。因此，員工從事工作與培訓之間，員工培訓教育機構的教學與生產單位發展生產之間的產生了較爲嚴重的“工學矛盾”。
基於此，變電一部將培訓作爲“創先”工作的突破口和重要手段，確定培訓工作爲“創先”工作的重要方面，大力開展培訓創先工作，並着眼於探討如何提高員工參與培訓的積極性，從而解決“工學矛盾”，提升培訓效果，使培訓真正起到對實際生產的支撐作用。
2、項目目標
構建出組織績效導向的培訓體系，以期能通過此培訓體系把部門的培訓提高到一個新的高度，使培訓體系能夠有明確的目標，突出培訓的實用性、可複製性、對基層班組現場操作的指導性。
短期目標：培訓體系與績效合約的結合；個人能力向組織能力的轉變；創新培訓模式；完善培訓管理機制；確定短期的培訓專題。
長期目標：形成穩定並完備的績效指標庫、組織能力辭典和課程庫，可以根據變動的績效指標確定當下所需提升的能力以及所需培訓的課程；形成爲部門目標而愛學習、會學習的風尚，形成學習型組織；變電一部成爲人才培養基地，部門各基層班組的組織能力有大幅提升；打造一支戰略子目標明確、執行能力強、對新任務反映敏捷的業績導向型一線生產單位。
3、項目創新點
緊緊圍繞組織能力下功夫，將培訓重點從過去更多關注“人員”的培訓轉變爲關注“能力”的培訓，使培訓工作從根本上成爲對組織能力的管理；找準了培訓的職能定位，使基層生產單位的培訓不僅是員工技能的演練場，也是組織業績提升的手段、企業戰略的推動者；關注組織績效的達成，使培訓成爲完成組織績效的重要的推動力。
二、基層生產單位培訓難點、不足及發展思路
1、基層生產單位的培訓工作難點——工學矛盾
培訓機構教學與生產實體發展生產產生矛盾；員工從事生產工作與接受培訓兩個任務之間的矛盾。
2、基層生產單位培訓工作的不足
培訓的重要性未被充分認識；培訓的針對性和差異性不強；培訓教學與實際生產分離；缺乏有效的培訓激勵；培訓的目標導向不明確。
3、基層生產單位培訓工作發展思路
認真解讀省公司的培訓創先方案，緊緊圍繞組織能力下功夫，明確培訓工作的職能定位，始終做到“五個堅持”，建立並實踐一個適用於基層生產單位的、以組織績效爲導向的培訓體系，結合變電一部的實際培訓情況，通過對“創先”、培訓、績效合約的探討，系統規劃培訓，將培訓融入工作，充分發揮培訓對組織能力的提升及對生產工作的支撐作用。
三、組織績效導向的新型培訓體系（OPTS）
1、OPTS培訓體系的'模型與構成
組織績效導向的培訓體系（Organizational Performance—Oriented Training System）簡稱OPTS體系，是以完成組織績效爲目標，以提升組織能力爲手段，將培訓五要素（師資、課程、教材、培訓機構、培訓模式）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的有機整體，以完成制定的組織任務並達成組織績效。
2、OPTS培訓體系的特點
基於職位描述的培訓體系、基於能力素質模型的培訓體系與OPTS體系的異同點如下表所示：
由上圖對比，可以歸納出OPTS體系具備的三大特點：組織績效導向，區別於以職位描述爲基石的培訓體系及以個人能力素質模型爲基礎的培訓體系，培訓的模式側重提升組織績效指標值，培訓的機制用於支持各類績效指標的有效達成；強調人、團隊與“事”的協調和匹配，以解決實際工作問題爲宗旨；鼓勵團隊學習，OPTS重點提升組織的能力，以縮小普通團隊行爲與優秀團隊行爲的差距，進而實現組織整體效能的最大化。
3、OPTS培訓體系的作用
促進企業文化建設；促進學習型組織的形成；提升基層生產單位的核心競爭力；提升無形資產的價值；幫助部門實現績效目標。
四、OPTS課程體系的建立
1、建立戰略績效指標庫辭典——平衡積分卡的應用
變電一部已經根據省公司下發的績效合約確立“指標類”、“任務類、“扣減類”和“加分項”四大指標模塊。爲落實績效合約，變電一部需要將指標分解爲具體的行動方案及工作事項。這也是在搭建績效指標辭典時，基層生產單位應該做的重點工作。
2、建立能力辭典——組織能力與員工能力的爲無縫對接
對於供電局基層生產單位來說，組織能力辭典主要包括三類能力：核心價值、組織管理能力和組織專業能力（安全能力、生產能力）。
就變電一部的具體情況而言，一方面，變電一部組織能力的驅動方向（即績效合約中的組織績效指標）決定了個人能力的驅動方向（即績效合約中的個人績效指標）；另一方面，個人能力的專業化導致了組織能力的專業化，各分部個人能力之間的競爭與協同構成了分部及班組的單項能力，通過組織培訓和組織學習，變電一部可以整合單向能力，構成能力體系，即變電一部的組織能力。
3、建立課程辭典——與能力相匹配
變電一部的課程辭典可分爲常規課程（包括青工培訓和崗位序列培訓）和績效指標專題課程（基於戰略績效指標的培訓），在課程庫的每一個領域都包含初級課程、中級課程及高級課程。根據組織對能力的需要建立課程，與組織能力相對應，課程庫分爲“核心價值”類、“專業能力”類和“管理”類相關課程。
4、各個元素的篩選與圖譜建立
1、組織能力的篩選
爲了判斷哪些能力對戰略的執行會產生最強烈和最直接的影響，採用“能力緊迫性—指標/任務與能力匹配度”二維矩陣模型進行組織能力的篩選。具體操作時，通過考慮能力對於工作事項實現的緊迫性和匹配度，填寫“工作事項—能力”關聯模板。在填寫信息後，用Excel表篩選出來，剔除與工作任務或指標既不相關又不緊迫的能力，以既緊迫又相關的能力作爲必選能力，其餘留作備選。
2、課程的篩選
對於課程的篩選，可以採用“課程緊迫性—課程與能力匹配度”二維篩選模型。具體操作時，通過考慮課程對於能力提升的緊迫性和課程與能力的匹配度，填寫“能力—課程”對應表。把填寫後的信息，用Excel表篩選出來，剔除不緊迫不相關課程，將與能力既緊迫又相關的課程作爲必選課程，其餘課程備選。
3）指標——組織能力——課程全景圖譜的建立
爲方便收集和使用，經過組織能力和課程的篩選，培訓員可以用一張指標—組織能力—課程相關聯的全景圖譜將三者的關係表現出來。
五、OPTS培訓管理機制
1、培訓管理五大原則
整體思維原則、360度支持原則、突破短板與突出亮點原則、行動學習原則、重點突破與持續推進原則。
2、培訓管理機制：“一四五”培訓管理機制
爲保障OPTS體系的全面實施，變電一部要建立一套全息的、全工作生命週期的培訓管理機制。
變電一部爲此開發了“一四五”培訓管理機制：
1、一個目標—以完成組織績效爲目標。
2、四大階段—培訓需求分析、培訓計劃、培訓實施、培訓評估。
3、五大要素—課程、師資、培訓輔導機構、教材、培訓方式。
