員工績效獎金激勵方案，公司爲了讓更多的員工上班更有幹勁都會制定獎金制度，激發員工的積極性，還能提高工作的效率，一起看看小編收集的關於員工績效獎金激勵方案的文章，歡迎大家閱讀。
員工績效獎金激勵方案1
一、目的
爲促進員工職業發展，激勵員工實現高業績，達成業績目標，特制定本方案。
二、適用範圍
**生產班組長、照明品保人員、照明機修技術人員等。
三、 職責
1、照明品保部和照明製造部：負責員工成長培養，組織實施評價考覈。
2、人力資源部：負責對考覈資料的複覈並覈算業績獎勵。
3、第一事業本部總經理：負責批准本業績激勵辦法，並監督執行；批准每月業績獎金。
四、員工發展晉升促進方案
（一） 發展晉升通道
1、本方案對**生產、品管和機修三類員工設計職業發展通道，分別爲生產管理通道、品控專業通道和機修技術通道。
2、生產班組長、品管員和機修工資格等級設定如下： （其他各類資格後續開發）
（二） 任職資格評價
1、任職資格評價分爲能力評價和行爲評價。
2、能力評價包括必備知識評價（含業務知識、公司知識及可能涉及到的管理知識）、學歷與專業經驗評價、能力/技能評價三部分。其中：
（1）必備知識評價通過考試，得分≥80分爲通過。知識考覈具體由人力資源部和**相關
部門共同擬訂並組織實施。
（2）學歷與專業經驗評價：員工填寫任職資格申請材料，提供本人學歷與專業經驗方面
真實有效的證據，由評價小組在評價會議上集體鑑定是否達到。
（3）能力/技能評價：由評價小組在評價會議上集體評價，得分率≥80%爲達到。
3、行爲評價包括行爲與態度、業績結果兩部分。其中：
（1）行爲與態度評價：由評價小組在評價會議上集體評價，得分率≥80%爲達到。
（2） 業績結果評價：取評價期各月考覈結果對應分值之和的平均值，按資格評審標準來
評價。考覈結果轉換分值如下：
4、能力、行爲與態度兩項評價中，每一評價小項滿分爲4分，對各小項按0-4共5檔打分，將各小項得分和除以小項數，得到該項得分。（評審內容詳見附件）具體打分標準如下：
5、任職資格能力評價採用員工申請，公司集中評審的方式。評審會由人力資源部組織，**總經理、製造經理、技術經理、品保部長、工藝技術主管等組成的評價小組實施評價。在評價月的當月內完成評價，評價結果報人力資源部複覈，並由**總經理批准生效後提交到人力資源部進行應用和存檔。具體流程如下：
（三） 任職資格管理
1、任職資格管理包括任職資格定級和任職資格調整。
2、任職資格定級員工通過申請並接受任職資格評價獲得初始任職資格等級。
3、任職資格調整
（1）公司分半年度和年度對已獲得任職資格等級的人員進行任職資格升級、保級和降級的評定。分別在當年7月和次年1月。調整的依據是過去半年度/年度業績結果。半年度評價結果應用於薪酬的調整，不應用於任職資格的調整，如七等1級調整爲七等2級；年度評價結果應用於任職資格等級調整及相應薪酬的調整，如一級班長調整到二級班長。
（2）半年度業績結果分值符合升級要求的，薪酬上調；年度業績結果分值符合升級要求的，可以申請高一級別任職資格評價；評價通過則任職資格等級上調，薪酬等級相應調整。
（3）業績結果分值符合保級要求的，不做任職資格評價，任職資格等級和薪酬不變。
（4）業績結果分值符合降級條件的，半年度評價中資格等級不變，薪酬下調；年度評價中，任職資格等級降一級，薪酬相應下調。 具體如下：
4、在專業領域取得了特殊成就或給企業帶來巨大經濟效益者，可由所在部門提出申請，經第一事業本部總經理批准後破格晉升；但破格晉升數不超過當期申報總數的5%。
5、對評價期內重大質量、安全事故負有直接責任受到相應處分或受到其他行政或法律處分的員工，取消其當年任職資格等級晉升資格。
6、入司時間不滿一年不能參加年度評價，但轉正後可參加半年度評價。
7、跨職類（如品保到計劃）異動的人員在從事該類工作滿6個月後，可按對應新任職資格類別申請任職資格等級評價；在此之前，資格等級及對應待遇沿用原職類職種，獲得新任職資格等級後，再進行相應調整。
8、對已有多年本職位相關工作經歷的員工，若其符合某職類任職資格標準要求，經相關領導與人力資源部協商，可以准許該員工申請對應職位要求的較高級別。
五、業績激勵方案
1、考覈頻度：每月考覈。
2、考覈以業績目標達成情況爲依據，具體各崗位業績目標詳見附件；考覈結果與當月崗位業績獎勵掛鉤。月度考覈分低於80分取消參與考覈資格。
3、崗位質量目標達標激勵獎金由公司按不同崗位設定具體數額標準；由**出資進行考覈評比，不與員工個人工資結構中績效部分重疊。各崗位業績激勵基數設定詳見附件。
4、獎金及獎勵方式：當月業績獎勵在當月度績效獎金中體現。業績獎勵=崗位獎勵標準*考覈得分/100。
5、每月8日前由照明品保部和照明製造部提交上月考覈結果，人力資源部複覈，提交第一事業本部總經理批准，生效結果交人力資源部處理和存檔。
六、本方案自20xx年8月份起實施
運行至20xx年12月31日。到期後由人力資源部和**聯合檢討方案運行情況，並確定是否修訂和續用。
七、附件
1、各類任職資格標準 2、各崗位業績考覈表 3、崗位業績激勵基數 4、任職資格申請表
員工績效獎金激勵方案2
經理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實現他的目標：激勵團隊。獎勵是大家所公認的激勵措施，特別在銷售領域，因爲他們常說這樣一種激勵法則——“激勵需要認可”。然而，要使獎勵發揮應有的作用，我們需遵守以下一些基本規則： 獎勵必須是每個人都有能力“爭取”到的。
獎勵必須要公開的授獎。如果只有獲獎者和他們的經理知道獎勵的結果，那麼獎勵就失去了它的價值。
最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎者被授予一個證書和一個展示在他們寫字檯上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎者得到的獎勵是一次與CEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎者談談他們的工作。
現金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴於金錢，並提前花費，而且只會把它當作綜合工資的一部分。 佣金激勵方案的作用要謹慎看待。佣金激勵方案對那些有關人員而言很起作用；然而對於那些沒有關聯的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，並且很難管理，容易退化爲無秩序，從而失去動力。
獎勵方案應當是短期的，並且要與銷售週期相聯繫。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個月的範圍內，將會起到最佳的效果。當與銷售週期（如產品發佈期、週期性的低迷期）結合時效果更理想。
但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實現）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過金錢來實現的，並且在大多數情況下根本就不可能實現。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區中的地位和在企業中具有團隊的成員資格來實現；受尊重的需求是諺語“認可需求”的另一種說法；而自我實現需求則是通過需要創造力的.挑戰性工作來滿足的。
爲了讓你的團隊能充分受到激勵，他們需要滿足每一個層次的個人目標和需求等級中的每一個層次需求。顯然，每一個人在任何一段時間內都將關注一個不同層次的需求滿足，並通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處於危險邊緣時，他們可能會重新關注一個較低的需求。研究表明，直到人的每一個需求得到滿足時，人才會不去關注更高層次的滿足。然而，很少有證據來說明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。
作爲一個績效經理，你總是需要意識到這樣一個事實：隨着時間的流逝，用來激勵人的方式要發生變化，
而理論需要完備。讓我們來看看“激勵的十大-法則”，可以讓你能夠勾畫出一個有關“你必須做什麼來激勵你的團隊成員”的完美藍圖。
激勵的十大-法則
1、我們需要自身激勵來激勵他人
除非你以身作則，並具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態度和情緒直接影響着與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。
要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發揚一種積極的情緒和態度，並把你的熱情投入到手頭上的工作中。
當你因個人問題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時，爲避免把你臨時缺乏激-情的狀態擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹的做事，他們就不會頻頻打擾。
2、激勵需要一個目標
&nbs p; 除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什麼，並且真正願意實現它——纔有可能受到激勵。
3、激勵分爲兩個階段
找到與團隊目標相關的個人目標
向他們展示如何實現目標
關鍵在於找到與團隊目標相關的個人目標。作爲一個績效經理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實現團隊目標（畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任）。
4、激勵機制一旦設立，永不放棄
這是一個不幸的真理，也是許多經理所忽視的。他們認爲只要在開始階段激勵了員工，員工就會永遠受到激勵。但事實上，隨着時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內下降到零。
你需要認識到這一點，做一個專業的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認可和經常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。
5、激勵需要認可
根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認可的需求就會提高。事實上，心理學家已經發現，人爲得到公衆的認可甚至比爲了金錢付出的還要多得多。人們渴望 公認；並且一旦他們贏得了認可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業最有貢獻獎”（過於寬泛的稱號），這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼裏“貶值”。
6、參與激勵
參與一個特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。爲某一個事業而努力的團隊成員會忠於團隊的目標。
7、看到自身的進步能夠激勵人
看到自己向目標奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎麼樣，看到自身的進步讓我們體驗到成功——未來的成功建立在一個成功體驗的基礎上。
8、只有人人都有優勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用於激勵中，但是隻有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據目標百分比來測量競爭績效而避免。當進行競爭時，許多組織將目標定爲一個絕對目標，例如一個銷售競爭獲獎者可能是在一定銷售期中銷售額最大的員工。
這對於一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因爲與優勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認爲優勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優勝者屬於那些相對於自身銷售目標而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優勝，因爲新手的目標較之於優異銷售員的目標也低，這樣兩種人都會產生競爭的動力來超過自己的目標，獲得勝利。
9、每一個人的.身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀察）相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作爲一名績效經理你不得不尋找火花並進行培育，再將其貫徹到方案中。
既然你的團隊激勵是一個首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經成爲一項重要的活動。
10、“團隊歸屬”激勵
作爲團隊中的成員之一，你肯定會爲了一個團隊的目標而工作 ——當然，他們必須已經“嚮往”那個目標。
員工績效獎金激勵方案3
爲激發員工工作積極性，提高工作效率，體現多勞多得、獎勤罰懶的分配機制，本着公平、公開、公正的分配原則，依據公司目標責任考覈辦法，特制定本方案。
一、工資構成
1、現工資由基本工資(崗位工資、薪級工資)、補貼(崗位補貼、工齡工資、全勤、知貼、生活補貼、中艱津貼、電話費)、獎金組成。
2、增調部分
爲使加班、外勤等補助覈報工作程序簡化，本着人均增加的原則，現實行量化管理，維護服務部門在崗人員700元
/人/月，技術業務部門在崗人員600元/人/月、行政管理部門在崗人員500元/人/月。
二、工資核發
1、基本工資、補貼和獎金(80%)由人力資源部、財務部按月核發。
2、績效考覈獎金由現獎金的20%和增調部分組成。
三、考覈方式
考覈領導小組對部門按季度考覈。
四、考覈程序
依據公司目標責任考覈辦法，考覈領導小組根據各部門簽訂的《目標責任書》進行考覈。
1、部門考覈、自查。
各部門每月按照部門考覈辦法對員工績效考覈獎金先行按100%進行考覈，並將考覈結果及獎金髮放情況報分管領導審批後交人力資源部，由人力資源部、財務部核發;部門負責人績效考覈獎金先行按100%由人力資源部、財務部核發。各部門每季度根據考覈內容、標準和要求，對目標任務的完成情況進行全面自查，向分管領導彙報審覈後，向考覈領導小組下設的辦公室報有關資料。
2、考覈領導小組考覈。
考覈領導小組通過聽取彙報、實地查看、重點抽查、查閱資料、聽取部門正職彙報、副職補充等方法，逐項考覈確認，量化打分，形成考覈意見，並寫出初步考覈報告(含績效考覈獎金髮放比例)。
3、確定績效考覈獎金髮放比例
考覈領導小組向經理辦公會提交考覈報告，經理辦公會確定部門考覈結果(作爲部門負責人的考覈結果)，並公示三天。
4、二次調整。
人力資源部根據公司確定的部門考覈結果，對部門負責人績效考覈獎金進行二次調整核發。各部門根據公司確定的部門考覈結果及部門月考覈結果，對員工績效考覈獎金進行二次調整，在部門公示一天後報人力資源部調整核發。
五、其他事宜
1、各部門結合工作實際，制定各自的員工績效考覈辦法，經全體員工討論通過，提交分管領導審覈後報考覈領導小組通過後執行。
2、本辦法適用於公司在崗員工。
3、分公司績效考覈辦法根據各自實際參照執行。
4、本辦法由考覈領導小組辦公室負責解釋。
