團隊成員分工怎麼寫，通過有效的團隊管理,形成強大的團隊凝聚力和創造力，在這個過程中也是需要有個完整的一種體系，這樣才能很好的把工作分配給每一個人，讓我們一起來看看團隊成員分工怎麼寫？
團隊能力分工怎麼寫
問題一：團隊如何分工一個隊長，強調領導能力；一個策劃，有活躍的思維；一個營銷，交際能力比較好的；還有一個財務，最好要有專業的財務知識。另外，還要有一個比較踏實的行政工作人員。或者，行政工作和財務可以是一個人。基本上初期的大學生創業團隊這麼幾個人就夠了，但必須保證每個人都要有大局觀和超強的工作能力和工作意識。
問題二：一個團隊的核心是什麼？建立一個團隊要考慮幾個方面（1）團隊目標：即爲什麼要構建團隊（2）團隊類型：即構建什麼樣的團隊（3）成員構成：即由誰來構成團隊（4）團隊分工：即如何合理配置團隊成員（5）團隊融合：即團隊成員是否相處融洽
我認爲團隊中最重要的是：合作分工。所以要分析團隊成員的角色，按照每個人的能力合理分配角色，進行分工。（1）分析團隊的角色：團隊的每個成員都扮演着不同的角色，有的是團隊的領導，有的是工人，有的人擅長專門與團隊以外的有關方面進行有效的協調與溝通。
因此應正確明確團隊角色，發揮團隊的最大效用。（2）讓每一個成員的才能與角色配合：團隊成員必須具備履行工作職責的能力，並善於與其他團隊成員合作。只有這樣每個成員纔會清楚自己的角色，也只有這樣每一個團隊的人才能真正成爲團隊的一員，相互合作，保證組織目標的實現。
（3）團隊成員的融合：鼓勵團隊成員的交流，加深相互間的瞭解，建立穩定的互動關係。
問題三：如何能提升企業的團隊協調能力團隊領導由於不知道如何建設高效團隊，於是只好大聲呼喊：“我們一定要加強團隊合作，要講奉獻，要上下凝成一股繩，我們的工作則無往而不勝。”喊口號可以，但效果卻很不佳。團隊領希望部屬和員工工作時像年終聚餐把酒時那樣士氣高昂，充滿工作熱情！
一、高效團隊的特點
高效團隊是一個怎樣的團隊呢？其實高效團隊具有的條件很簡單：1、規模比較小，一般不超過10人；2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題能力、溝通技能；3、共同的目的，共同的目的產生的前提，並可以爲成員提供指導和動力；4、可行的目標以使成員採取行動和充滿活力；5、共同手段或方法來達成目標實現；6、相互之間的責任。
二、如何建設高效團隊
21世紀是一個團隊至上的時代。所有事業都將是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什麼成就了。這就需要一種團隊凝聚力，正如歌詞中唱的那樣“團結就是力量”，只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力、的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，企業才能不斷前進、壯大。版權申明：淺談如何提高團隊凝聚力由
（一）、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕鬆的事情，但也不像大多數人認爲那樣――是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作
以團隊的`任務爲導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，爲了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得着，創造出令成員興奮的幻想。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標準。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們爲什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。
即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
（二）、爲員工提供深造的機會
只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的“奇蹟”。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊裏，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。。
（三）、聽取員工的見解
在團隊裏，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因爲過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心.
（四）、鼓勵員工的創造力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裏來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因爲抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。
（五）、團隊分工與合作
企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大羣體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；
1、明確團隊工作目標
作爲團隊成員，特別是關鍵成員，一定要基於團隊的共同目標來開展工作，所以在對團隊關鍵成員進行工作分工時，要明確團隊共同的工作目標。這個目標一定要明確、具體、可衡量、與業務相關，而且可以實現的。
2、梳理團隊關鍵工作
基於團隊的工作目標，經過團隊成員的共同參與討論，梳理出來團隊的關鍵工作項目，即重要要完成哪些工作。這些工作對於團隊整體目標的達成，是起到關鍵作用的，就是運用二八原則，要用80％的時間與精力，去完成的工作。
3、設定成員考覈指標
在對團隊的關鍵工作項目梳理後，要將這些關鍵的工作分配給可以擔任此項工作任務的成員身上。這些成員要有相對豐富的經驗、比較高的技能水平、有比較強的組織與溝通能力。根據關鍵工作任務，設定相應的績效考覈指標，爲下一步考覈這些關鍵成員打下基礎。
4、分工特點
在分配團隊關鍵工作任務時，要考慮團隊這些關鍵成員的`個性特點、優勢與擅長點等。在個性方面，可以運用一些測評工具，識別出這些關鍵成員的個性特點，如是否外向、是否善於溝通、是否願意與他人合作等，同時在工作過程中，依據不同的特點、優勢情況再進行相應的調整。
5、制定團隊工作機制
在明確了團隊工作目標、梳理了工作計劃、設定了考覈指標後，爲了保證關鍵團隊成員的工作能夠按計劃完成，同時保證最終團隊目標的實現，要制定相應的工作機制，如溝通機制、會議機制、工作成果共享機制、學習分享機制、獎懲機制等，以保障整體工作的順暢運行。
一、多功能小組是“敏捷型團隊”的標配。
「多功能小組」
以客戶爲中心、以功能爲主線去搭小組，2~3個人成立一個組，就像一個小插件即靈活又有自主性。非常適合剛成立的創業團隊，齊頭並進的開拓業務。
在發展過程中，隨着事情越來越多元和複雜之後， 人的潛能將會被大量釋放。
我有能力解決更多更復雜的問題，這既是我對自己的期待，更是我非常認同的衡量職場價值的客觀標準。對創業團隊而言，這樣的人員匹配，對個人和組織都是福音。
——先合作起來！
好的管理必須結合非常具體的情境才能打到點上，“敏捷”如果能紮根到創始團隊的基因裏，然後慢慢生根發芽，擴散至每個行動當中。
也正是因爲這個邏輯我們看到很多成功的大企業在考慮開拓新業務的時候更加偏向於外部孵化而不是內部調整，讓全新的團隊來操盤。
二、“快速響應力”是敏捷型團隊的重要標誌。
響應力是否快速決定了你所在的團隊是不是”敏捷型團隊“。
如果每做一件事情都要層層去審批匯報，然後最高決策者審批下來，又原路一層層傳達下去，大概率這種企業，它的響應力不會太快。
敏捷型組織倡導的是端到端的價值鏈的打通。
「舉個例子」
我們在一家連鎖培訓機構做諮詢，集團的`研發團隊想在手機APP商城裏上線一個積分兌換的小功能，對研發團隊來說是分分鐘搞定的一個小技術，上線就是版本升級的小事。
總之，這件事，一個團隊足以搞定。
但是這家機構不一樣，研發提出來上線這個功能，管理中心就拉進來6個團隊（包括市場部、產品部、運維部、信息部、客服部、風控部）這些團隊裏又跨越了4-5個小個部門，在一起線下開會，線下調研，總之搞了三個多月纔在APP實現了積分在線兌換。
——先合作起來！
如果是一個敏捷型團隊，估計1個周就能上線。
但是在這家集團化管理的組織裏就做不到。
做不到並不是因爲人的能力差，也不是因爲技術差，而是因爲組織結構太複雜流程拉得太長，內卷太嚴重。
做任何一件事情，都需要跨越其他的團隊，甚至是其他的部門去協同才能完成。敏捷組織需要的是把這些組織結構打通，由多功能小組來分擔，串聯和執行，構建起全功能的團隊，讓這些團隊能夠向一個創業型團隊一樣具備高速的響應力。
三、創業團隊重合作輕分工。
要打造敏捷組織首先要在思想上拋開傳統型組織架構和工作模式。
首先大家的目標要對齊，不是希望大家“多做事”，而是希望“解決更多或更大的問題”
合夥人如果在企業任職，管理者自身的學習習慣和學習能力必須起到表率作用，這是跑不掉的宿命，所以自我管理方面必須下功夫。
保留常規KPI，留出空間來做OKR，先把傳統的部門牆打掉，空出位置，才能讓具體的項目和挑戰把大家重新組織起來，然後圍繞這個項目目標去分解動作和職責，才能讓團隊以一種新的方式跑動起來。
——先合作起來！
「分享一家連鎖圖文社的指標」
1、一個出納，一個會計分別管10家門店的財務數據。
2、人均產值我們要達到3萬以上。
3、毛利要控制在60%以上。
4、租金的佔比要控制在10%以內。
這樣的門店纔有健康發展的空間。
我們每個門店都算人均產值（參照了製造業的考覈思路“將績效跟店面產值掛鉤”），員工也不希望人多，人多了活不夠，工資也會減少，活太多忙不過來員工會有情緒，也會使客戶的滿意度下降。因此計算崗位編制是重中之重。
