專家簡介：張志學先生,北京佐佑人力資源管理顧問公司全職顧問，經濟學碩士。具有十多年的管理工作經驗，曾經擔任國內一家大型IT公司的薪酬考覈經理，並具體推動與世界頂級管理顧問公司的諮詢項目。本人專長於戰略理念分析、戰略性人力資源系統設計，先後主持過多個大中型諮詢項目。
讀者問：我們是一家小型的IT公司，主要從事應用軟件的銷售與服務。公司目前設有銷售部、技術部和行政部三個部門。
行政部員工收入是以基本工資加獎金構成，基本沒有問題；
銷售部員工收入根據銷售收入以提成爲主，公司把銷售區域分爲兩個大區，每個大區由一位大區經理帶3位區域代表。公司規定5萬元以下的訂單以區域代表爲主，大區經理負責指點與幫助，5萬元以上以大區經理爲主，區域代表負責提供客戶源及基本信息。提成時，5萬元以下訂單由區域代表提取，大區經理只提取1%指導收入; 5萬元以上訂單由大區經理與區域代表各自按訂單總額的50%提取，但這種分配方式也存在許多不合理的地方，大區經理之間、區域代表之間水平有差距，他們對每一個訂單的的貢獻也有差異。所以，採取什麼樣的分配方式才能體現能力、成績與回報的平衡原則？
技術部員工收入原來是以基本工資加獎金構成，但實際執行過程中出現了許多工作推委情況，且公司銷售收入情況與技術人員的工作情況都對其收入影響不大。於是，公司決定改變技術部收入分配方式，按每月銷售收入的固定比例提取技術部工資總額。分配時分兩部分，第一部分爲基本工資（按技術等級），第二部分爲實施培訓維護提成（根據用戶購買金額多少及實施複雜程度而定）。但問題是:實施任務如何合理分配給技術部的員工？
管理諮詢專家張志學:我把你所提的問題歸納爲這樣一個問題：如何實現薪資與績效的合理掛鉤？在回答這個問題之前，我先簡單介紹一下我們設計人力資源操作系統時的一些思路。我們認爲，人力資源管理是組織實現其戰略目標的手段，因而人力資源管理系統的設計必須要符合其戰略發展階段的要求、支持其戰略目標的實現。例如一個企業在成立之初，面臨着生存的巨大壓力，它的首要目標是要在市場中站穩腳跟，不被競爭所淘汰。因此，它在內部管理上就有可能呈現出全力追求銷售額和利潤的明顯的利益導向特點。在制定薪資政策時，也會體現出薪資和利潤水平緊密結合的思想。
根據你所介紹的公司情況，我們看到你公司的薪資政策也具有很強的以銷售量爲中心、以利益爲導向的特點，推測你的公司也屬於上述情況。我們認爲，你公司薪資政策的原則是基本符合公司實現戰略目標的需要的，只是在具體政策的制定、實施方面遇到了問題。
招聘選拔、績效管理、薪資和培訓發展等人力資源管理系統是緊密聯繫、互爲一體的。你公司的領導在看到員工績效方面的問題時，單從薪資角度考慮問題、希望藉此改變績效狀況的思路不一定能達到預期的目的。
這是因爲，員工的需求是多方面的、導致績效不佳的原因也是多方面的。從激勵員工的角度看，員工從企業可能獲得的不只是薪資。公司有關經濟性報償（薪資、股份、分紅等）、非經濟性報償（晉升機會、培訓成長機會、工作中獲得的成功感等）的所有政策都可能激發員工的工作積極性，也都有可能影響員工的績效表現。建議你們在瞭解、分析員工情況的基礎上，從晉升選拔、培訓發展、薪資等多個方面着手，尋找提高員工績效的切實辦法。
具體到如何實現薪資與績效的合理掛鉤問題，我們認爲，薪資的設計包括薪資形式、薪資水平和薪資考覈發放辦法這三個方面的設計。薪資設計要達到既能吸引和保留所需員工，又能激勵員工持續提高績效的目的，需要從這三個方面做好工作。
從薪資形式的設計來看，現在主要是基本工資類（被稱做基本工資、固定工資、底薪等）與效益工資類（被稱做獎金、效益工資、績效工資、提成等）相結合的形式，你公司也是如此。在基本工資和效益工資之間的比例上，各公司有許多做法，相信你公司也是根據公司行業特點和發展狀況確定的。要注意的是：完全以提成來決定工資收入的辦法雖然能激勵員工多創效益，但可能造成員工間因爭奪訂單而不能很好合作、甚至損害到公司的利益。特別是對負有管理責任的員工，如果完全以提成確定工資，會影響他們從公司利益出發來協調指導下屬工作的積極性。
從薪資的考覈發放來看，薪資發放與績效考覈如何合理掛鉤是許多公司都爲之頭疼的問題。我們感到有幾個問題需要引起你們的注意：
1.薪資與績效掛鉤的一個前提性問題：員工是否瞭解公司對他設定的績效目標。
績效考覈的前提是事先明確每個職位的工作職責和績效目標。在這個基礎上，再選擇適當的考覈辦法來衡量員工是否達到對其設定的工作要求。這個過程中，重要的是要讓員工參與，使員工充分了解其績效目標和評價標準。員工如果不能瞭解自己的績效目標，不知道自己的表現是如何被評價的，考覈的結果就不會對其本人具有多少激勵作用。以這種考覈結果確定的薪資也很難被員工認可爲“公平”。你公司對技術部實行“基本工資＋獎金”的工資形式時，導致績效表現不佳的原因可能是員工職責不明確、績效目標不清楚而不是工資形式的問題。
2.績效管理實施中的一個問題：不能以提成代替員工績效管理。
即使是採取提成方式發放工資，也不能保證員工會按照公司期望的方向改善績效。
實際上，不論採取何種薪資形式，都不能忽視對員工的績效輔導、考覈和改進指導。例如，如果對負責技術維修和培訓的員工按提成方式發放工資而沒有對其績效進行有效管理，如何才能保證員工的維修質量？
3.薪資與績效掛鉤中的一個問題：公司各部門間、部門內的薪資差距是如何決定的？
一個企業內的薪資差距應該是由員工的能力、職位責任、績效表現所決定，這種差距是公平的一種體現。當薪資差距是因公司的任務分配而非員工本身的原因所導致時，這樣的工資差距不會讓員工感到公平，因而任何一種任務分配方式都不一定會讓員工感到“合理”。
總之，要達到薪資和績效的合理掛鉤，需要從薪資和績效管理兩個方面來努力。在具體的設計上，需要根據公司的戰略要求，並結合公司的具體情況和人員特點。
