年關將近企業最爲擔憂的事，不管企業在人才管理上投入了多少，但是因爲很多企業都沒有按時執行自己的戰略，以至於很多企業沒有足夠的措施來保留人才，來看年關將近企業最爲擔憂的事。
年關將近企業最爲擔憂的事1
某研究機構在某網站上發佈的研究公告對550家企業的人才管理戰略與行業最佳做法進行了對比，這項調查是由達石主辦的。
這項最新的研究公報將20個國家的550家主要企業的人才管理戰略與現有的最佳做法進行了對比，並揭示了其中的主要問題。
領導力繼承計劃、績效管理以及改善業務條件中適應和保留員工的能力是人們最擔心的問題。此外，研究還發現，超過60%的受訪者認爲他們所在企業的人才戰略與業務重點不吻合。
這項公報的標題是《您的人才管理戰略需要實現區域化嗎？》，它針對企業人事的能力與人才管理能力之間的嚴重差距給出了很多證據。
61%的受訪者表示，領導補給線中的差距是他們面對的最重要的人才管理挑戰；這也是美國、英國、中國、法國和新加坡受訪者的主要擔憂。
53%的人認爲形成以績效爲主導的業務文化是當務之急，50%的人認爲確定業務環境改變的時候員工需要發展怎樣的技能纔是重點。
報告還揭示出，面對即將到來的經濟好轉，很多企業沒有足夠的措施來保留人才：只有12%的被評企業擁有極具影響力的人才規劃系統，
只有11%的企業擁有最佳的內部招聘能力，也只有11%的企業擁有良好的賠償規劃系統。同時，僅有一半的被評企業鼓勵現有員工發展滿足業務環境變化要求的新技能。
達石的CEO科林-滕維克（ColinTenwick）說：“人才管理被放在了全球企業管理日程表的.前列，這種情況讓我們很受鼓勵。不過很明顯，我們還有很多事情要做，特別是在我們看到第一個經濟復甦信號的時候。
有能力的員工願意爲那些會根據員工的能力和表現給出明確的職業發展道路和機會的企業工作。
隨着就業市場的緩和，那些想要尋找、保留和發展自己的全球人才庫的企業必須要密切關注雙方的人才戰略——在提供好工作的同時讓員工實現良好的績效。
評估結果還強調了人才管理的區域化方法對產生強大業務影響力的重要性，因爲它讓人事專員們開始考慮區域內的文化和經濟因素。
當職業規劃成爲所有國家的共同挑戰的時候，不同地區也面臨着自己的挑戰：法國和德國的受訪者認爲，錯誤的人才管理責任所有權導致了內部招聘與企業戰略的衝突？
中國和香港的受訪者則面臨在企業內創造以績效爲主導的文化的挑戰，而新加坡的受訪者面對的是努力滿足年輕員工的要求？
美國受訪者認爲職工規劃已經成爲了他們的最大挑戰——職業和繼任規劃通常使用的是層級化方法；最近的經濟低迷讓這個地區的企業不得不重新調整人才管理的重點
該研究機構的首席分析師補充說：“我們發現，不管企業在人才管理上投入了多少，很多企業都沒有按時執行自己的戰略。
所有行業中超過一半的人力資源主管認爲企業缺乏清晰的人力資源或學習發展戰略。由於對人才管理的全球需求持續增長，企業就需要評估自己面臨的主要人才挑戰，瞭解哪些因素能夠實現公司標準化，哪些因素對區域化是最好的。這是很重要的。
年關將近企業最爲擔憂的事2
管理人才何以頻頻跳槽？
一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示，跳槽爲了薪水高升的佔比不到40%。國內的基金經理可以說是一個“短命”的羣體。
日前，有關機構調查顯示，中國的基金經理平均任期不足18個月。而在美國等成熟資本市場，基金經理平均任期在5年以上。
不僅僅是基金行業，人才的頻繁流動在中國許多行業都存在。“2年一小跳，5年一大跳”，已成爲我國中高級管理人員的普遍現象。
傷害了誰？
管理人才的流動是正常的，也是市場化的必然現象。但過於頻繁的流動，卻着實“損人不利己”。
以基金經理爲例，作爲投資管理人員，基金經理頻頻跳槽，不可避免地損害了廣大投資者的利益。不同的基金經理，管理着不同的基金。
很多時候，投資者購買基金，是衝着基金經理來的。因爲信任某一位基金經理，或是習慣了這位基金經理的投資風格，投資者才把自己的資金交給他去打理。
然而，我國的基金經理平均任期不足18個月，也就是說，每一位基金經理管理一隻基金的時間不到2年。這對投資者來說，投資的穩定性顯然會大打折扣。
而一旦更換了基金經理，原有的信任關係也就會打破，投資者往往選擇贖回或更換基金，這就與基金的長期價值投資宗旨相背離，不利於整個行業的穩定發展。
或許，投資者利益受損不具普遍性，只是基金行業的特殊影響。但對於任何企業來說，管理人才的頻頻跳槽，都不是件好事———項目負責人跳槽了，正在實施中的項目或計劃，
則可能被擱置或拖延；部門管理者換人了，所有部門員工又要開始逐步瞭解、適應新的管理風格，一時間工作效率受到影響，似乎也不可避免；更高層的管理人員跳槽，影響的或許還有企業的長遠發展戰略。
此外，管理人才在企業之間過於頻繁的流動，對其個人而言，不僅影響個人的經驗積累，也會使其逐漸喪失信用度。
日前，針對中國基金業投資管理人員不穩定而影響投資人利益的問題，監管部門有關人士已經表示，近期將頒佈《基金管理公司投資管理人員管理指導意見》，進一步加強對投資管理人員的監管。
這一值得期待的行規，將對基金經理過於頻繁的流動進行一定的約束。但這也僅僅是基金一個行業的行規而已，同樣不具普遍性。
動力？壓力？
國內企業管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出於何種動力、迫於何種壓力？
如果一個人跳槽能解釋爲特殊現象，那麼，現在這種行爲已經成爲一種正在逐漸蔓延的趨勢。獲得更高的薪酬，無疑是管理人才選擇跳槽的主要動力之一。
但追尋這種利益驅動的原始根源，不難發現職業教育傳授的從業目標，從一開始就把薪水作爲一個十分重要的標杆。
我們在衆多的招生簡章上都可以看到，很多用來描述專業“吃香”程度的數據都來自於薪酬———×年後年收入即可達到××萬；
而被媒介塑造出來的職業生涯中的典型人物，也賦予了“高、大、全”的含義———高薪、在大公司就職、全面負責某一事務。很明顯，“高薪”再一次被排在了首要位置。長久如此的教育理念，使“利益”兩個字眼被深深地印入了求職者的腦海之中。
但是，將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示，
跳槽爲了薪水高升的佔比不到40%；60%以上的跳槽者是爲了找到更能發揮自己價值、擁有更好企業文化和環境的單位。
因此，管理人才頻頻跳槽的背後，是企業“軟”環境的問題，如上下級之間的溝通機制、領導者的管理方式、職業規劃不夠完善，等等。在管理人才跳槽成風的狀況下，企業也不妨問問自己爲什麼留不住人？
而整個社會的僱傭機制，也在一定程度上加劇了人才的流動。目前，很多企業更傾向於僱用和使用分離的用人制度，即專門的勞務派遣機構與勞動者簽訂勞動合同，並負責員工的勞動關係、勞動報酬、社會保險、勞動保護等權益，
用人單位只是在機構達成協議的基礎上用工而已。員工不再納入企業編制，與企業沒有直接關聯，這樣一來，
企業可以減少不少勞資矛盾，但與此同時，也缺失了員工對企業的認同感以及歸屬感。而在缺少歸屬感的企業環境中，跳槽自然而然成爲一件頻繁的事。
麥當勞模式
企業管理人才的頻繁流動，或者說是流失，是多方促成的。企業要想改變，不是一朝一夕的事。但首要的一點是要轉變“企業用人”的理念。
麥當勞“大叔”就有一套很好的理念。國際知名企業麥當勞，對新招聘的管理人員，在第一年當中，先有三個月的培訓，隨後的九個月中，新進員工到全球各地的麥當勞分店實習，瞭解不同地方的運作方式和經營模式；
在此期間，穿插進行企業文化的培訓。實際上，這一年中，員工接觸的培訓更多的不是技能水平上的提升，而是一種企業文化上的認同。
反觀國內企業的培訓方式，包括管理人員在內，新進員工往往一進企業就開始上崗，並沒有什麼培訓。且不說在實踐中摸着石頭過河的艱辛，以及走彎路、碰壁時的沮喪，即便對職業的理解也是不完整的。
也有一些企業，雖說有培訓，或者是鼓勵員工接受培訓，報銷培訓費用，但這些培訓往往也集中在技術層面上。
一些員工雖然技能水平很高，但由於與企業的價值觀不符，常常會有“有力使不出”的感覺，久而久之，也就覺得自己在企業的發展前景逐漸渺茫，從而希望更換環境謀求新的發展。
再看跨國公司與國內企業育人之間的區別。在國內企業中，我們常常會聽到“我對今後的生活已經是一眼望到頭了”、“我對今後的發展方向還很迷茫”的感嘆。
而恰恰相反的是，很多國際公司的新進員工，對自己的職業發展路徑很清晰———起步時是助理，3年後是高級助理，
2年後成爲經理，3年成爲高級經理，5年後成爲合夥人。清晰而明朗的發展路徑，折射出企業不把員工當作局外人的育人思路。
這樣的思路，給人的感覺不僅僅是在用人，更在培養人才，能讓員工產生一種永久歸屬感，避免了企業人才流動的頻繁。同時，讓企業員工以主人公的心態參與生產與管理工作，將會極大地激發其潛能，創造較高的工作效率。
將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求，是不公平的。
