個人需要提高改進部分，在我們的職場當中，其實對於每個人都需要對自己有一個清晰的認知，而自我價值也就是其中很關鍵的一部分內容，以下來了解個人需要提高改進部分。
個人需要提高改進部分1
個人工作存在的不足和改進措施
集中整治活動進入自查自糾階段以來，市民政局按照市委、市政府的部署，要求全局幹部深入查擺問題，並開展民主評議，廣泛徵求各界意見，並根據查擺出的問題和收集的意見建議制定整改方案，採取有效措施切實進行督查整改。在作風整治的過程中我對自己一一進行逐條對照檢查，按照自己職責範圍內的工作，認真針對工作中存在的突出問題，從思想上、工作上、學習上進行了自查，現就本人作風整治的自查情況報告如下：
一、存在問題和不足
(一)在思想上，我思想穩定但不思進取，放鬆了對自己的要求，缺乏積極進取的主動性。
(二)在工作中，我踏實高效但存在一定的死角。
(三)在生活上，我耿直正派但存在老好人現象，不願對其它同事提出存在的個人意見和建議。
二、存在問題的原因
上述在思想、工作、作風上暴露的一些問題，雖然有一定的客觀因素，根本上有自身的主觀世界改造不夠，認識不深，主要有以下兩個方面的原因：
1、忙於事務，輕視學習。認爲自己身處基層主要是抓好工作落實，不要求有多高的理論水平，缺乏學習的壓力感和緊迫感。從客觀上總是強調工作忙、任務重，沒有處理好工作與學習之間的關係。
2、注重指導，輕於實踐。
自身存在的作風不夠紮實、工作不夠深入等問題，認爲每一項工作都有專門的同志去做，不必每項工作都親歷親爲，缺乏深入實踐考察研究。
3、重視安排，輕於要求。
在工作安排上，強調每項工作都要有新的提高、新的發展。但在具體落實上，沒有用一流的標準去要求、去衡量自己的工作。
三、整改
1、加強理論學習，不斷提高自身素質。
爲了進一步提高政治敏銳力、政治鑑別力和政策水平，增強貫徹落實黨的方針、政策的自覺性、堅定性，通過加強理論學習，夯實自身的思想政治基礎，築牢反腐拒變防線，增強抵禦各種腐朽思想侵蝕的免疫力。
2、牢記兩個務必。
不斷加強黨性修養，時刻牢記黨的宗旨和艱苦奮鬥的優良傳統，正確對待地位、名利、權力，在思想上築起高度責任心的長城，自覺執行單位的各項規定，不要總考慮組織上給了我什麼，時刻想着我爲黨和人民做了什麼，真正做到清清白白做人，踏踏實實做事。
3、幾年來，本人在勤勤懇懇做事做人的基礎上，始終把經濟發展，民生、民計工作作爲一項重要內容放到突出的位置上來抓，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，真正爲人民羣衆辦實事，辦好事，不斷密切黨羣、幹羣關係，堅決與一切不正之風作鬥爭，潔身自律，始終牢記爲人民服務的宗旨，做一名無愧於民、無愧於黨的優秀幹部。
個人需要提高改進部分2
改進績效從目標設定做起
有效分解績效目標
S企業是一家知名的房地產公司，其正在運行的績效考覈體系出現了這樣三個問題：
● 績效指標的戰略導向性不足；
● 績效指標存在交叉，導致交叉考覈；
● 指標模糊，難以衡量，形同虛設。
績效目標猶如績效考覈的指導方向，如何將S企業的“企業關鍵績效指標”、“部門關鍵績效指標”和“崗位關鍵績效指標”之間相互聯繫起來呢？
首先需要從企業戰略目標的分解開始，平衡計分卡由於提供了從“財務績效、客戶需求、內部運營和學習與成長”四個維度的分析視角，使這一戰略管理工具在企業績效管理領域發揮着重要作用，進而成爲戰略實施工具
戰略目標的分解過程架構於“兩條線索、三個層級”的基礎上
兩條線索分別是：“使命分解”和“目標分解”。從兩條線索進行分解，可以保證企業的長遠可持續發展。企業的`使命是企業的願景追求。而目標則是企業使命在每個發展階段的具體體現。
三個層級分別是： “企業績效”、“部門績效”和“個人績效”。企業每名成員好比細胞，共同構成企業這個有機體，只有每名成員實現了個人的績效指標，進而才能實現部門團體績效目標，最終才能提升企業的績效，所以從三個層級分解便能保證企業績效目標的有效落地。
從企業戰略目標開始，尋找驅動戰略成功的關鍵成功因素（KSF），然後可以藉助平衡計分卡，根據各部門的定位，建立企業各部門與關鍵成功因素密切相關的關鍵績效指標體系（KPI），隨之根據員工《職位說明書》中主要職責的界定，將部門的關鍵績效指標分解到每名員工身上，最終便形成了完整的企業績效考覈指標體系。
在績效管理過程中，通過績效指標的跟蹤指導，衡量戰略實施過程的狀態並採取必要的修正，以每名員工績效指標的實現及績效的持續增長爲基礎，最終實現企業戰略目標。需要注意的是，並非所有部門都能夠清晰地按照平衡計分卡的四個維度分解得到績效指標，尤其是職能管理部門。
所以藉助平衡計分卡不是讓績效目標的分解過程變成機械地按照四個維度填寫指標，甚至出現強拉硬扯編指標，而是要根據各部門的定位進行適當的指標轉換，比如人力資源部、行政管理部的“財務績效”維度難以直接體現，這就需要考慮間接體現，比如人力資源部的 “控制人工成本”，行政管理部的“降低辦公成本”等都是其“財務績效”的體現。
準確量化績效指標
藉助平衡計分卡分解得到的企業各部門KPI體系，能夠保證績效目標，即考覈指標的戰略導向性，但是在得到具體績效指標的過程中，還容易犯這樣幾種錯誤：指標模糊，無法衡量；指標來源不確定，數據不可得；指標要求過高，無法指導行動；等等。
爲此，在績效目標設定時會經常強調“SMART”原則（S－Specific，績效指標要具體；M－Measurable，績效指標要能夠衡量；A-Attainable，績效指標應該是經過一定的努力可以實現的；R-Relevant，目標制訂要做到組織與個人能相結合；T-Time-Based，績效指標需要界定明確的起止時間）。
將 “SMART”原則運用在實際績效指標設定中的關鍵，在於如何描述和量化績效考覈的目標，表2總結了績效指標的幾種有效量化方法，並從 “硬性指標”和“軟性指標”兩個方面做了介紹，對於可以量化的硬性指標需要根據不同方法的適用範圍進行描述，以便於績效數據的獲取和提高指導性。
爲便於讀者掌握五種量化方法，現就每種方法在人力資源部崗位考覈指標中的應用，舉例說明
其中的等級評價法是對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等級，並進行描述，不同級別對應一定的評分範圍，這在一定程度上可以克服定性績效目標難以衡量的缺點，並可減少評估打分時人爲因素的影響。等級評價法應用的關鍵點在於：考覈維度分級描述的合理性，分級一定要能夠拉開差距並且便於操作。比如表4中對“員工關係管理有效性”劃分的評價等級。
認真落實績效分析
績效管理的起點和基礎是設定績效目標，形成績效合約，其過程是上級與被考覈員工，就其在考覈週期內應該完成哪些工作、應該達到怎樣的績效等進行探討，達成一致意見，並分析爲完成目標可能遇到的障礙和困難，需要公司、上級提供的幫助和支持，最後制定完成目標的行動計劃。同時，在確定目標之前需要就上一考覈週期的結果進行分析和評價，明確之前績效表現中需要發揚的地方和注意改進的地方。
強調上級與員工一起制定績效目標的目的是，要把員工被動接受任務的狀態，改變爲員工主動爲自己設定目標，使員工更加清楚工作目標，明確上級和企業的期望，從而產生更大的工作動力。
建議企業在進行績效分析時，應依據員工可以自我控制的因素，如主觀努力程度、工作的態度和方法等，根據績效反饋結果，找出員工的能力缺口，分析員工的培訓需求，彙總形成部門培訓需求，爲培訓計劃的制訂提供寶貴的一手資料，以便提高培訓的針對性；上級以績效改進的結果爲依據，幫助員工認識自身的優勢和劣勢，做好職業生涯發展規劃，使個人取得事業的進步；同時績效分析也是企業人力資源狀況的一次盤查，最終將爲企業人力資源規劃提供依據。這樣一來，起來了績效考覈體系和人力資源管理其他模塊也便有效配合。
萬事開頭難，績效分析與目標的設定能否做到科學合理，只有在上級和員工的共同參與下，立足企業實際，靈活運用績效目標分解工具，並結合人力資源部工作人員的專業指導，才能啓動企業績效引擎，朝着可持續發展的方向奔馳！
個人需要提高改進部分3
敢於質疑善於改進
很多人都滿足於自己的工作狀況，習慣於按照上司的安排埋首工作，不想學習，也不對自己的工作進行客觀的評價和適時改進，認爲自己按照上司的指令盡職盡責地努力工作了，即使出現了失誤和漏洞，也不關自己的事。其實這是一種極不負責任的行爲，時間長了，這種行爲就會使人產生惰性，失去創造的活力和新穎的思想。
在企業中，負責任的員工是敢於質疑自己工作的員工。只有敢於對自己的工作提出疑問，才能避免錯誤的出現，從而出色地完成工作任務。
在這個競爭激烈的商業社會裏，公司和個人都面臨着巨大的壓力。只有每一名對工作持有認真負責態度的員工都不斷質疑和改進自己的工作，才能幫助公司完善體系，使公司迅速適應市場變化，推動公司向前發展。
在執行一項任務時，頻頻出現困難，時時遇到阻礙，你想過這是爲什麼嗎?在完成任務的過程中遇到困難是正常的，但如果出現的問題過多，過於複雜，就不正常了。這時就需要你質疑自己的工作，客觀地評估這項工作的每一個環節是否科學合理，認真地分析自己的工作方向是否與企業的總目標一致，謹慎地判斷自己的工作方法是否科學有效。
很多人認爲，要想保住自己的一切，就要按照熟悉的一切工作，不能打破工作的秩序，也不可輕易嘗試新的方法，更不要承接那些自己從來沒有做過的事情，否則就有可能被撞得頭破血流。固然，循規蹈矩的人用大家習慣的做法處理工作，一般不會犯大的錯誤，但僅做到不犯錯誤，不能算是一名敬業的員工。敬業員工的特點之一，就是通過不斷的創新，爲企業創造更多的價值。
