如何提升自己的價值感，自己的價值是體現在很多方面的，每個人都會有屬於自己的價值，當然想要提升自己的價值的話我們也可以從很多方面入手，以下如何提升自己的價值感。
一、提升自我價值
1、學會看到自己認爲自己不夠好的信念是早期教養所給予的，並不能代表真實的情況。
2、學會去看到自己身上的閃光點，每天寫下自己做的好的地方，把它們放在一起，每天看一看，原來我有很多優點。
3、改變價值標準，尋找適合自己的價值標準，看到自己過於嚴格的價值標準，選擇更加適合自己的價值標準。
4、看到自己的不合理信念
我不可能，沒有能力，沒有資格等等自己給自己設定的框架，學會去看到自己有能力的地方，鼓勵自己去學會面對事情，而不是自己妄自菲薄。
二、學會認識自己
1、學會認識自己的外在和內在，可以自己給自己列一個表格，清晰地劃分出自己的特質，我是一個遇到事情容易退縮的人，我是一個動手能力很好的人，我是一個熱心善良的人，列出表格看到自己的特質。
2、學會從自身而發來認識自己，更加客觀評價自己，我不擅長運動，因爲我經常沒有運動一會兒就很累，但是我很擅長感受到他人的感受，感知能力很好等等；我這一次比上一次有進步，這一次我學會了去主動詢問別人獲取自己想要的信息等等，從現在開始，和過去的自己做比較，更加清晰地認識自己。
3、學會去看到自己的感覺、感受和情緒，不管大家的情緒是怎樣的，我的現在的心情就是很好或者現在很傷心，看到難過和憤怒，去和自己的情緒相處，我爲什麼會有這樣的情緒，我要怎麼去表達我現在的情緒，留給自己時間，看向自己。
對於自己感覺和感受的照顧可以有效幫助我們認識自己真實的想法。遇到事情的時候，學會問問自己的身體的反應是怎麼樣的，自己的心的反應是怎麼樣的，再去採取行動，可以更加符合自己真實的想法。
三、看到自己自我否定的模式
先看到自己的模式，是經常自我否定的。如何克服自我否定，最重要的是接納自己，接納自己的第一步是認識自己，可以從上一點中學習，認識到真實的自己之後
將這樣的自己讀出來或者寫出來，告訴自己，這就是我，現在的我是這樣子的，我們知道我有哪些優點，哪些缺點，哪些特質，它們都是我的一部分，組成了我，是它們陪伴着和保護着我成長至今，現在的我已經可以接納我自己的樣子了，那我可以學着去自己掌握主動權，自己來保護自己了。
職場快速提升自身價值的三個途徑
正確定位，知道自己想要的是什麼
只有知道自己想要的是什麼，才能夠往自己想要的方向去發展，成爲自己想要成爲的人。確定自己的奮鬥目標，明確自己的定位，是想成爲一個及優秀的經理人還是成爲一個優秀的業務員等等，每個人在不同的時期的目標是不相同的，如果可以根據自己的定位、自己的優劣勢來確定自己的短期、中期、長期的奮鬥目標，調動自己的工作激情。
保持空杯的心態，不斷升級你的技能
想要自身具有價值就是需要會做事，有自己的才學。如果領導讓你去做一件事情，你卻一問三不知，那麼領導也不會把任務交給你。一個人只有不斷拓展和加強自己的技能的時候才能夠增加自己的發展空間。
保持空杯的心態，隨時對自己擁有的知識進行重整。被《福布斯》列爲“有史以來最有影響力的20位企業家”的榜首亨利·福特曾說過“任何停止學習的人都已經進入老年，無論他在20歲還是80歲;堅持學習的人則永葆青春。”職場是一場馬拉松，始終保持學習的習慣，增加專業知識的積累，是提升自己的核心競爭力，走到最後的重要途徑。
克服害怕的心理，做點自己不願意做的事情
每個人都有自己所害怕、所擔心的東西，比如說害怕和當衆演講、害怕和他人接觸、害怕幹不好活等等，但如果我們什麼都不做的話，那麼我們將不會進步。把自己害怕的東西當做成長的突破口，正視它，努力的累積知識經驗去克服它，敞開心懷去嘗試，挑戰自己，當你成功之後，你會發現你又成爲了更好的人。
職場如何提升自己的個人價值可以以上三個點爲突破口去提升，如果將來有哪一天有一個更好的工作機會擺在你面前，才能以更好的優勢去抓住它。
從三個角度談談HR自身價值的提升
員工層面的價值——
服務要滿意
人力資源最基層的價值，在員工的口碑。
HR創造價值的能力主要在服務意識與工作關注（手腳麻利、追求品質）。其績效指標，也大多是員工滿意度。
這類HR，主要是SSC(Shared Service Center, 共享服務中心或員工服務中心)。
從員工層面來看，能滿足員工需求的人力資源，一般是面向一線員工的人力資源服務交付做的不錯，比如培訓、福利及員工關係。
因爲這塊是比較關乎員工的獲得與滿足的維度，員工生活有保障，職業有發展、獲得報酬相對公平，水平優渥，以及過程中感知到的被尊重，根據馬斯洛大爺的理論，這都能滿員工各個層次的需求。因此會對人力資源報以好評。
但話說回來，員工滿意度的小紅花是不好拿的。
至少我見過的企業，幾乎沒有人會夸人力資源的，人力資源部也沒見過能逃出敬業度排名後幾名的。
因爲公司老闆的管理理念、公司的企業文化與組織氛圍，上級的關係與職業的發展，凡是讓員工不爽的，隨口都會說成是人力資源的不是。無他，拿人力資源出氣方便快捷沒風險。
所以，如果說人力資源是組織管理落後現狀的接鍋俠，那不足爲怪的。但員工層面的滿意度提升也不是沒辦法，只要嘴甜腿勤手麻利，外加孫子裝的好，一線員工還是挺待見你的，少不了來你這裝爺爺。
好的員工服務並不一定能帶來好的`組織績效。我要說什麼時候中石油的員工工資高了，他們能感知到咱們納稅人的誠意了，咱們油價就便宜了加油就方便了，你信麼？我覺得中石油的人也不能信吧~
員工滿意度上升的好處只有一個，那就是員工的不滿意水平會有一定水平的降低，但絕不等於帶來更高組織績效。
雖然員工關係做的好，並不能解決企業的實際問題。但還是能解決很多問題的，比如HR總監會覺得這是自己的政績啊~
關於SSC，有詩曰：
員工虐我千百遍，
我待員工如初戀；
有朝一日能調走，
此生不做人力狗。
部門層面的價值——
支持要給力
人力資源進階的價值，在用人部門的口碑。
創造價值的能力主要來自於情商與影響能力。其績效目標，在於爲部門提供專業的人力資源支持，讓業務部門老闆覺得，我帶兵打仗就好，後面有你給我組織好人力資源。
用人部門的口碑和員工口碑就不一樣了。
一般來說，用人部門的口碑主要針對HRBP(Human Resource Business Partner,人力資源業務夥伴)和COE(Center of Expertise,專家中心)，多側重HRBP。
因爲用人部門褒獎一個HR，多半因爲你在政策上或執行上，做到了他囿於關係或專業能力而無法去做或達成的事情。
也就是說，你成了用人部門的外腦或外援。
HRBP基本上是介於SSC和COE中間的一個段位，高體現在專業認識。尤其在招聘培訓方面的專業能力有要求，低體現在需要做好部門的服務，部門內的大事小情跑不了你的份內事。
有時候你要從人力資源部給業務部門找政策支持，有時候你要力爭業務部門老闆落實你的人力資源政策，整個一雙面間諜，有時候自己都不知道自己到底是誰的人。
在這種複雜多變、角色混淆的工作環境，你要是沒有點眼力見(他人情緒理解或同理心)和老闆坐上一條船、穿上一條褲子(意思雖然都明白，怎麼聽起來還是怪怪的)，沒副好嘴皮子，不能和員工打成一片，那也別提乾的好不好了，你在這塊混都混不下去。
因此HRBP非常挑人。
很多企業叫HRBP政委、輔導員或書記，爲什麼叫這個名字呢？你去看看部隊、學校院系、基層黨支部(黨委)書記說話是什麼態度，做事什麼特點，你大概會發現這些人普遍有這樣一種風格:
來到前線搞服務，
業務能力不含糊；
坊間八卦搜信息，
察顏觀色摸脾氣；
能說會道拉關係，
打成一片沒問題；
不管能喝不能喝，
先乾爲敬不多說。
老闆層面的價值：
胸懷發展大計
人力資源的核心價值，在大老闆的口碑。
因爲無論員工還是部門，都有很強的侷限性，大老闆能夠較爲客觀地在整個公司的角度審時度勢，從戰略的角度，看到人力資源政策與執行的利弊得失，是否符合未來發展的需要。
在這一層創造價值仰賴的是什麼？對組織與人性的理解的專業能力，能抽象出概念化問題的概念思維能力，能創新地提出解決問題方案的創新思維。這是能夠刷掉一大波不專業的HR的分水嶺。
COE是一個領域裏的真正專家。你見過的HR們，也許在HR領域幹了10來年，也許掛着什麼經理的頭銜，但要說真自己是專家，我雖不是金角銀角大王，但我叫你一聲專家，你敢答應嗎？
真正的HR專家，知道HR管理的前因後果，在某一領域及延伸出的相關領域擁有系統的理論知識體系，能把理論認知與實踐操作相結合，洞察出組織的癥結，結合組織實際，給出系統性和建設性的意見。
這逼，你裝的出來嗎？
有道是，
初級玩家玩Excel和word，專家級的COE玩SPSS和PPT；
初級玩家玩招聘計劃與組織面試，COE專家玩人力資源規劃與素質模型；
初級玩家玩課程開發與講授，COE專家玩學習地圖與組織學習、領導力培養；
初級玩家玩績效考覈、民主測評，COE專家玩大數據相關分析、人才盤點；
初級玩家玩薪酬覈算、福利計劃，COE專家玩全面薪酬、彈性福利與僱主品牌；
初級玩家玩員工服務、EAP，COE專家玩心理契約和敬業度。
當然，有些東西是COE專家做到了，而初級玩家只是看到了。
比如，初級玩家也會碰到COE專家的玩具，素質模型啊、敬業度啊blabla~，請問一下，人家是在玩，你覺得自己能玩轉嗎？建個素質模型行不行，分析下素質模型有效性行不行？
所以，初級玩家和COE專家玩法的差別在於，你是看到的人力資源管理(HRM)就是人力資源管理，而COE看到的人力資源管理，是組織行爲(OB, Organizational Behavior)。
人力資源發展這麼些年，到現在爲止，我們並不缺乏執行的人才，組織筆試約面試篩選簡歷出出題的，開發課程講講課組織培訓籤個到的，發發表收收表彔彔成績排個名的，加班工時最低工資繳費基數階梯稅率的，跑社保辦退休補充醫療公積金的，我們真的不缺。
我們缺的是能夠熟悉公司實際情況，洞察癥結，並能給出系統性、建設性方案的人。
有句話說，COE是組織內部的諮詢顧問，諮詢顧問是組織外部的COE。現在諮詢公司如雨後春筍，一天冒出一大堆沒聽過的某某諮詢公司，但即便如此，能從甲方走向乙方的，也是屈指可數的少數。
人力資源老手常見，而專家不常有。
有詩云：
分析問題有數據，
方案提出有工具；
再敲不完屁屁踢，
明天要被踢屁屁。
