員工激勵機制

你知道哪些員工激勵機制？很多管理者並沒有系統學過管理方法，因此在管理的時候並不能做到高效，那麼接下來小編就跟大家分享一些實用的員工激勵機制，希望能幫助大家在管理員工方面做得更好！

影響員工激勵度的四個驅動力

由於這四個驅動力在我們大腦中已經根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進而影響我們的行爲。下面我們來看每個驅動力是如何發揮作用的。

1、獲取

每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅動力得到滿足，我們就會感到高興；反之，則會覺得不滿意。這種現象不僅適用於食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用於旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會。“獲取”這個驅動力往往是相對的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是爲什麼人們總是不僅關心自己的薪酬，也關心別人的薪酬。同時，這也解釋了設定工資上限爲什麼會這麼難。

2、結合

許多動物都與父母、親屬或種羣建立密切關係，但只有人類把這種關係擴展到了更大的羣體，如組織、社團和民族。“結合”驅動力得到滿足，人們就會產生熱愛、關懷等強烈的積極情感；反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環境中，當員工爲自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高；而當組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，爲什麼員工發現自己很難脫離開所在部門或事業部，因爲他們對關係最密切的同僚有了依戀之情。但有一點是對的：如果員工能對更大的集體產生歸屬感，他們有時候就會更關心組織，而不是自己所在的那個小團體。

3、理解

我們都渴望瞭解周圍的世界，並從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，並且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪；而尋找問題答案的挑戰，常常會讓我們充滿激情。在工作環境中，正是由於“理解”這個驅動力，我們才渴望做出有意義的貢獻。當員工所做的工作具有挑戰性，並能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才幹無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰。

4、防禦

面對外來威脅，保護自己，保護我們的財產和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅動力根植於“鬥不過就逃”的反應當中，這是大多數動物共有的一種基本反應。對於人類來說，它不僅表現爲攻擊性或防禦性的行爲，還表現爲尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖，並且允許人們暢所欲言。這種驅動力得到滿足後，人們會覺得安全和自信，否則就會產生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。“防禦”驅動力在很大程度上解釋了人們爲什麼會抵制變革。它也可以用來解釋，爲什麼公司被人併購(這是一項特別重大的變革)會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因爲重組讓你走人，這對你的“防禦”驅動力絕對是一個直接的挑戰，而且是難以預料的。因此，獵頭公司經常在這種轉變期來挖人也就不足爲奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽憑擺佈。

我們討論的這四個驅動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那麼你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那麼無論你再怎麼努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環境中，員工還是會給你幹活的——因爲他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會爲你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅動力。

員工激勵的組織槓桿

儘管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅動力都是至關重要的，但我們的研究表明，每一個驅動力都可以用不同的組織槓桿來加以滿足。

獎勵制度

“獲取”驅動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購NatWest銀行時，後者的獎勵制度主要是圍繞內部關係、地位和工作年限來建立的。收購後，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔實現具體業績目標的責任，而對超過平均業績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護，遠遠超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度，原因之一就在於新的獎勵制度雖然很嚴格，但它認可個人的成績。

實耐格公司(Sonoco)是一家工業品和消費品包裝材料製造商，它統一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅動力。過去，公司設定的業績目標很高，但對實現目標的員工幾乎沒有什麼獎勵措施。1995年，在當時剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領導下，該公司綜合個人指標和集體指標，建立了按業績計酬的制度。從定期組織的內部調查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特諮詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強生(Johnson &； Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實耐格是爲數不多的幾家上榜中型公司之一。

文化

要滿足員工的“結合”驅動力，培育強烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門爲政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標明確的節支和促收項目。這種新的組織結構對雙方公司來說都是一個新的開始，有助於員工打破舊的歸屬關係，建立新的關係紐帶。爲了樹立一個良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執行委員每週一上午都要召開例會，討論和解決各種問題——此舉減少了可能導致高層決策緩慢的官僚和政治程序。

另一傢俱有典範性文化的企業是Wegmans連鎖超市，它已連續十年躋身《財富》雜誌“100家最適合工作的公司”之列。這個家族企業很重視在公司文化當中營造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關心他們，員工之間也彼此關懷，這正體現了員工的團隊感和歸屬感。

崗位設計

滿足“理解”驅動力的最佳途徑是設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅持成本節約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學院給員工提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿足了員工的“結合”驅動力，也促使員工以更廣的視角來思考他們可以如何爲同事、客戶和投資者的成功做出貢獻。

加拿大太陽馬戲團(Cirque du Soleil)也致力於讓工作充滿挑戰性，讓演員獲得成就感。儘管排練和演出時間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團卻成功吸引並留住了他們，因爲它爲他們提供創作的空間，並鼓勵他們完善自己的技藝。演員們也可以對演出發表自己的看法，並可以參加不同的劇目，以便學習新的技能。此外，他們還經常到世界各地的藝術院校去，接受一流藝術家的指導。

績效管理和資源配置流程

公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程，有助於滿足人們的“防禦”驅動力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能並不同意某個最終決策，如他們看好的項目被否決，但是他們都能理解這個決策背後的原因。該行的新技術項目都得由跨業務部門團隊進行評審，而評審標準是非常明確的，例如對公司財務業績的影響。在調查中，員工都表示，這個流程很公正，撥款審批標準也很透明。雖然該行對員工要求很高，但員工們仍然認爲它是一個公正的組織。

美國家庭人壽保險公司(Aflac)也多次入選《財富》雜誌“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織槓桿滿足員工的`情感驅動力這一問題上，也做得非常成功。該公司以非常高調的方式認可和獎勵取得卓越績效的員工，從而滿足員工的“獲取”驅動力。

它還組織各種文化建設活動，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。爲了滿足員工的“理解”驅動力，公司投入大量資金爲員工提供培訓和發展機會。銷售人員除了做銷售之外，還有機會通過管理、招募和爲新的銷售人員設計培訓課程等方式來培養新的技能。爲了滿足“防禦”驅動力，公司還採取舉措改善員工的生活質量。除了提供培訓和獎學金，它還提供各種福利，如公司幼托服務，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養員工對組織的信任。公司的管理理念是以員工爲中心，也就是把關心員工放在首位。公司相信，這會讓員工把關心客戶放在首位。

上述公司案例都說明了不同組織槓桿是如何影響員工的整體激勵度的，而美國家庭人壽這個案例更是揭示瞭如何通過具體舉措全面滿足所有四個驅動力。我們的數據表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調查的數據來看，任何一個驅動力只要稍有加強，整體激勵度就會出現相應的提升，但是與其他公司相比，激勵度的大幅提升還是來自對所有四個驅動力的整體影響。之所以會這樣，不僅是因爲有更多的驅動力得到了滿足，而且因爲多管齊下能讓這些驅動力相互加強——整體性方法要勝過部分之和，儘管加強每一部分也確能有所貢獻。就拿一家在員工激勵度方面排名第50百分位的公司來說。員工按0-5分對公司的崗位設計(這是對“理解”驅動力影響最大的一個組織槓桿)進行評分，如果評分提高1分，上升到第56百分位。如果同時加強所有四個驅動力，員工激勵度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿意度、參與度、投入度及留任意願來看，這將給公司帶來巨大的競爭優勢。

設立員工管理職位

可設立專門的員工關係管理人員來協調處理公司和員工、員工和員工之間的關係。設立這個職位的目的是在問題發生之前解決問題。通常這個職位的人員要做的事情是，處理員工之間發生的或可能發生的糾紛，協調他們之間的關係，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關係管理的工作內容還包括組織各種員工活動，除了定期的集體假日活動外，還要爲員工的生日準備禮物或慶祝活動，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

開展員工滿意度調查

員工滿意度調查可以讓企業清楚自己的問題出在哪裏。每年一些大型的國際企業會花一大筆錢請專業顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作，公司不會得知某位員工具體對某個事件或者某位領導提出了什麼意見或不滿。

員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出迴應，包括解釋問題發生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，並將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。

合理分配利用各種資源

許多公司的老闆以及高級管理人員對人力資源管理科學知之甚少，總以爲那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責的關係，不懂得管理的本質就是“帶領大家一起去做好自己想做的事情”。事實上，人力資源管理是企業管理者們的共同職責，好的老闆一定是好的人事經理。

很多老闆寧可花費成百上千萬的資源去購買設備，也不願意爲企業內部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用於招聘人才、培養人才的話，投資回報率至少高20倍以上，所以，對於成長期公司老闆來說，應該做好三件事情：第一，學習和了解現代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎機制，在人才的招聘、培養和使用上投入適當的資源。

人性化管理

人性化管理就是在科學的管理制度下形成的經營機制，保證企業的順利發展和不斷成長，從而維護大多數員工而非某些特殊人員的利益。在此過程中，員工也可以獲得職業生涯方面的規劃，得到職業理念、職業意識、職業道德、職業技能的培養，提升從業技能以及職業心態，並進一步享受完美的人生。

當然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因爲制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以後有什麼下場。爲此：第一，建立一套適用的管理制度，不用急着考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。第二，培訓、管理制度的督導執行；第三，及時評估考覈，並適當激勵。

建立具有公信力和吸引力的激勵制度

（1）事業激勵：在考慮有效的實施激勵機制時，如果通過反覆灌輸，使得員工認可企業所從事的事業，感受到企業從事的事業能夠提供給他很強列的實現社會使命的責任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負，就能夠激勵員工滿懷熱情地投入到建設企業的事業中去。

（2）現實和期望激勵並重：處於成長期的公司現實和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益連在一起。這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。另外如現在在高科技公司裏非常流行的一個概念“期權”。期權的持有人（員工，管理層人員）有權利在未來一段時間內（或未來某一特定日期），以一定價格向對方（公司）購買或出售一定的股票或債券。這對於吸引人才、激勵員工非常有效。

（3）感情激勵：事業、物質的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由於成長期的公司工作相對來說往往難度大，不可預測性強，因此，創造溫馨的企業人際氛圍和良好的工作、生產、生活環境，增強公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激勵手段。

（4）因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取不同的激勵措施，以達到激勵職工的目的。

（5）因時而異：企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然會發生轉移。因此，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。

重視員工精神層面

第一，仔細考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少；寧可把醜話說到前面，也不要失去老闆在員工心裏的威信，老闆更不能爲了取悅員工拿自己的信用開玩笑；

第二，對於絕大多數員工來說，光“畫大餅”是不夠的，他們需要實實在在的物質報酬來維護基本的生活需求。老闆可以不拿錢也幹活，因爲公司是你的。作爲員工，我憑什麼要無私奉獻，冒失去現實物質收益的風險呢？

第三，光要物質也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍圖，能夠起到物質激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的鬥志。

建立規範的人力資源管理制度

在風雲變幻的市場競爭中，公司今天賺錢並不難，難的是明天、後天繼續賺錢。因此，公司要獲得可持續發展，你還得做好三件事——清晰界定人力資源部門在公司發展過程中的戰略意義，不要把這個部門變成一個打雜的後勤部門；

第一，必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉變爲企業的一種機制；

第二，隨着公司的發展，應該逐步淡化老闆在管理上的強勢作用，引導員工自己解決問題，充分發揮團隊的力量。