近年來，激勵機制日趨成爲熱門的研究領域，我們看看下面的微軟員工激勵機制探究吧！
摘 要：作爲計算機行業的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有着不可低估的影響。在對主要的激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝祕訣，從而爲遭受人才激勵困境的衆多企業給以啓示和借鑑。
關鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟
人才是現代企業管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發揮其潛能，即現代管理中所謂的“激勵”機制，已成爲人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業的收益也就越大。因此，如何建立並完善一個科學的激勵機制成爲管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成爲管理者們的一大難題。
創建於1975年，作爲世界計算機軟件開發的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受讚譽，並一直被樂道爲“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work於紐約證券交易所首次宣佈全球 25 家最佳跨國企業職場名單。在世界5 500 家企業中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由於其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引並留住最優秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝祕訣，從而爲遭遇激勵困境的衆多企業給以借鑑。
一、激勵理論
（一）科學管理理論
《科學管理原理》一書出版於1911年，作者弗雷德裏克9917斯洛99泰勒是科學管理運動的創始人，被被尊稱爲“科學管理之父”，也有人稱其爲“理性效率的大師”。該理論認爲，要在以科學調查研究的基礎上制定科學的作業方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現工作效率的最大化。泰勒的觀念開啓了規模化生產時代的到來。福特汽車的創始人亨利99福特便是第一批運用該方法生產福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地紮根在一系列科學實驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎上的繼承和發展。
（二）需求層級理論
心理學家馬斯洛把人的需求分爲五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認爲，管理者要發現員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然後採取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現公司的目標。圖1爲該理論的相關圖解。
（三）目標管理理論
目標管理理論是由現代管理大師彼得99德魯克根據目標設置理論於1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果爲導向，也即管理者依據預先設定的工作目標完成的程度來評估員工的表現。目標管理理論的基本依據是直接的結果可以觀察，而員工的特質只能依靠猜測或推理，並且導致員工不同表現的因素複雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注於實際結果，目標管理理論克服了管理者通過假設，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。
（四）雙因素理論
該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分爲兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環境、公司政策等）。赫茨伯格認爲，沒有保健因素，員工會產生不滿情緒，擁有這些並不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素纔可以有效持久地激勵員工。
二、微軟的激勵策略
從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創造了一個神話。通過其大膽的授權，不斷改革的績效考覈體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引並留住最優秀的人才，從而延續並創新了神話。
（一）授權
微軟不僅以軟件創新和科技創新而聞名，其在員工授權方面的創新也頗受讚譽。微軟認爲，要想留住人才、激發創新、創造收益，必須授權給員工，並且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任託付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對於技術人才的職業生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術或者從技術轉爲管理。對於那些只想達到技術領域的巔峯而不想走管理路線的人，微軟在技術部門設立技術晉升渠道，並允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對於想從事管理路線者，微軟則大膽授權給予其管理職位。可以說，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環境等方面，避免其產生不滿情緒；另一方面，又通過授權賦予其更大的責任、更有挑戰性的工作、更大的自主權等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。
（二）靈活變動的績效考覈體系
績效考覈體系是包括微軟在內的衆多企業採用的`激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考覈體系時如何設定目標，如何科學地確定考覈指標及獎懲關係等都需要根據公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。
在員工的職業發展道路上，最開始微軟有一個統一的標準，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標準。例如，剛畢業的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業生的工資爲45 000美元；對於特別突出的人才，工資會翻倍甚至於幾倍之高。由於工資報酬和級別緊密相關，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代後期，隨着公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，爲了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。爲了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾爲人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣佈一項名爲“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出臺的考覈標準不像之前有那麼嚴格的區分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考覈體系變革方面，客戶滿意度被列爲重點考覈指標，且在全球的公司都設立了專門負責客戶及合作伙伴滿意度的總監級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考覈體系，一是原有的由人力資源部負責的業績考覈，再就是新的第三方客戶滿意度考覈。翰威特（中國）諮詢公司薪酬問題專家龐錦峯稱“這種績效考覈方式能最大程度的體現公正和透明”。
（三）不斷改革的薪酬體系
金錢獎勵可以說對員工有着直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到沒有包括薪酬在內的保健因素，員工也會產生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權爲主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成爲百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣佈結束長期以來實行的股票期權制度，代以實施限制性股票獎勵爲主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年後轉交到員工手中，同時微軟還宣佈大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作爲一種長期、靈活、極富創意的激勵機制在激勵員工、促進企業發展方面倍受青睞。微軟到底爲什麼要這麼做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩定發展的成熟期。與穩定發展企業對比，股票期權似乎對高速發展的企業更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執行價格高於微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨着高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫衆多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處於同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺以後，又進一步在股權分配量方面增加優異員工的股權量。
結語
不斷變化的績效考覈體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒了金錢上的後顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評爲最滿意的工作場所之首便不足爲奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合。可以確定的是微軟非常重視激勵機制，爲了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。或許國內企業可以從微軟身上得以參考借鑑。
參考文獻：
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