近年，一些知名跨國企業的中國地區人力資源總監對這樣一個問題感到十分納悶：爲什麼公司在中國經過精挑細選招聘而來的大學生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%？爲此，這些企業不得不年年花大力氣招聘應屆畢業生，以對應80後員工的頻繁跳槽。事實上，在許多本土企業，這種情況已經相當普遍。
在許多人看來，第一代獨生子女“80後”是帶着浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強的“標籤”走進職場的。由於80後員工大多未曾經歷過物質艱辛的生活，在他們的職業字典中很難找到“將就”二字。他們要麼熱衷自己的工作，要麼乾脆辭職不幹，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業管理者困惑的是，簡單的“薪酬”二字並不能把80後員工留住，他們需要更多。
“臉貼臉”的員工
從上世紀80年代起，中國社會進入高速發展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80後”率先成爲獨生子女，他們在中國經濟起飛和社會開放的時代大背景下成長，有着不同於父輩的特質、生活方式、工作方式和價值觀。
在當今職場中，有這麼一句話：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生於上世紀60年代的員工，他們現在大多已成爲商業領域的核心領導層，講理想、講責任、講激情；70年代的員工是現在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養家、房貸和提升空間，有較強的職業焦慮感；而“80後”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有着獨立的價值觀，不喜歡受約束，強調自我實現，喜歡以自我爲中心。他們以快樂爲導向，做着他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅遊、聚會、消費以及自我實現。
80後員工的這些新特質，使得企業既喜亦憂。喜的是，80後員工的學習動機和成就動機很強，願意向新東西挑戰，富有創造性，這樣的員工可以爲企業創造更多的績效，獲取利潤；憂的是，80後員工跳槽、辭職的現象十分普遍和頻繁。正因爲他們有知識，他們是不依附於某一企業的，所以流動性很強。現在不是老闆炒員工，而是80後員工炒老闆。安利中國人力資源總監饒俊認爲，80後員工實際上是很矛盾的一個羣體，在某方面很先進，比如，他們的知識信息量大、自信、創新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80後員工的跳槽慾望。
另一個方面，改革開放所帶來的經濟社會環境變化，自然影響到80後員工對工作的看法和價值觀。改革開放以後，社會環境發生了大變化，計劃經濟向市場經濟轉軌，轉軌帶來的最大變化是員工跟企業、組織關係的改變。員工認爲企業不再是終生依靠的家，所以對企業也不那麼忠誠和熱愛了。其次，改革開放後，伴隨着多種所有制的產生，各種企業形式也出現了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80後員工將金錢作爲成功和幸福標誌的比例，明顯低於先前各個代際的人羣。相應地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對於自身職業技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經一針見血地指出爲何80後員工會有如此之高的跳槽率：“企業管理者必須清楚，他（80後員工）不（再）是爲企業工作的，（而）是爲他自己的職業生涯工作的，爲他自己的成就和在老的時候有很好的養老待遇而工作，既然是爲自己工作，如果人家有很好的工作機會，人家跳槽你有什麼不能理解的？”
現在，時間的步伐已經使得80後員工不可逆轉地登上了職業的舞臺，併成爲中國各企業不可或缺的一分子。因此，爲了吸引住這些80後員工，企業需要支付的薪資增長速度可能會大大超過公司內經驗豐富的老職員；同時由於計劃生育政策，80後員工的絕對數目也會越來越少，公司的選擇實際上是在變少，這也會增加吸引他們的成本。正因爲如此，人衆人教育總裁杜葵指出，企業管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場的人了。
及時溝通，有效引導
1999年成立的網通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據悉，該公司現在員工的.平均年齡將近30歲，也就是出生於70年代末、80年代初的典型80後員工。那麼，年輕的網通公司是怎樣從企業的角度管理這羣讓人撓頭的80後員工呢？
網通公司認爲，是否有規範的制度化管理體系是十分關鍵的，這對塑造符合企業價值觀的員工影響深遠。而規範的制度化管理體系則體現了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網通公司主要分兩方面對80後員工進行管理。一方面是明確的職業引導。80後員工入職前，該公司會提供爲期一個月的封閉式培訓，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作體驗式學習，採用輪崗的形式，讓員工在前、中、後線分別在網通公司的銷售、網絡建設、技術規劃等崗位上工作。最後，網通公司再根據各個員工的不同職業傾向進行崗位確定。
另一方面，面對這批可塑性強、崇尚自由、興趣廣泛、學習能力強、自信和創新的80後員工，網通公司一直都努力營造積極向上的組織氛圍。該公司的企業文化是：信任溝通、進取熱情、低調實幹、業績承諾。在網通公司裏，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司裏沒有打卡機，但遲到的現象卻不多見。網通建立了E路鑑言溝通渠道和E刊工作坊，使每個人都可各抒己見，矛盾得以及時化解，因此每個員工都能快樂地工作。正是因爲網通公司成功對80後員工實行了“及時溝通，有效引導”的管理方法，其員工跳槽率僅爲3%.
在一些跨國公司，也開始注重與80後員工進行直接溝通，如人事部門開設的專門網站，供80後員工在上面發表自己對公司的看法和意見；召開一些非正式的座談會，讓80後員工與管理層直接交流、學習。麥當勞公司就利用企業內部的網絡聊天室，鼓勵員工說真話，或者乾脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什麼就說什麼。該公司一位80後員工說：“這個環境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環境，大家都會參與，都會很高興。”安利公司建立了一個實名網站供員工自由交流，讓員工隨意發表自己的一些想法。
饒俊認爲，管理“80後”期望值是最關鍵的。在指導80後員工的過程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺到是在命令他，這會引起他們的反感。要和風細雨、朋友般與他們聊天，“在關鍵點上，要傾聽‘80後’的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔更多的責任；碰壁之後要和他及時溝通，然後設法引導。”
參與式管理
一家民營創業公司曾打算策劃一次到公共場所志願撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80後員工提出了激進的反對意見，認爲按照原有方案無法取得預期效果。最終，該活動方案在80後員工們的倡導、策劃下，調整爲通過互聯網發起和召集，並根據個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻度，在網上給予相應的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：
“由於80後員工積極發表意見，這一活動變成了充滿互聯網精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多爲80後員工敞開發表意見的渠道，因爲這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”
某國企人力資源經理髮現，在該公司裏，80後員工們對企業領導慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。於是，他建議企業領導嘗試讓60、70、80後的員工組成一個小團隊共同完成一項工作，並推薦80後員工擔任小團體的意見領袖。結果，團隊中的80後員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力，任務也順利完成。該人力資源經理由此得出經驗：公司應該嘗試爲80後員工留出自發參與、自主發揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
針對大批的80後員工，諾基亞公司採用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構被衝破了，個人價值與項目成功同時體現。80後員工佔近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創造力激發與控制的典範。爲激發80後員工的積極性，萬科建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。
美世諮詢高級管理顧問趙溪認爲，六、七十年代人習慣“聽話”，而80後則不甘於只是聽令的地位，因爲他們在成長過程中一直是有自主決定權的。所以，他建議，企業應該讓80後員工多參與，特別在做建議方案的時候，主管們應該讓他們多參與，80後員工也不是要求你在多大程度上採納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發揮他的作用。
打破束縛感
某軟件公司主體員工是80後，爲了使管理更加到位，總經理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在幹什麼；每月員工的工作業績都通過大量表格來體現，這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行爲也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，男士必須穿襯衣，打領帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久後總經理髮現，實施這套績效方案後，效果並不像他設想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不願意受約束的優秀員工甚至乾脆辭職走人。公司業務也沒有大的改善，總經理陷入了極度的困惑之中。
事實上，該總經理沒有意識到：對待80後員工不能採用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向於接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。對於80後員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不願受制於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；80後員工喜歡按照自己的意願、方式，自己進行時間和空間統籌而完成工作任務，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發揮。
IBM公司是最早實行“結果導向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規定的工作時間，若無法達到則違反公司規章。美國著名的3M公司，爲了保護80後員工的創造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發揮，根據興趣和直覺從事產品開發，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產品推向市場。明基公司爲了使新型員工能夠以快樂、自由的心態工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室裏，而這些沙子還是從連雲港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的，大家不要誤以爲明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學習合而爲一的企業氛圍贏得了許多80後員工的擁護，也使得他們更加願意在明基工作。
