米契爾·拉伯福在其出版的一本小冊子《世界上最偉大的管理原則》中認爲，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考覈體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行爲和我們所獎勵的行爲之間有一大段距離。”拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”
誠然，員工確實是會去做受到獎勵的事情，但有一個前提，就是這個獎勵必須能夠被受到獎勵的人所認可才能稱得上是好的獎勵，可以達到激勵員工的目的。如果實行的獎勵對於受獎勵的'人來說並不算作是很有價值的，那麼這種獎勵顯然不可能達到預期的效果。人與人之間的價值取向是存在差異的，同一種激勵手段對一部分員工會起到很好的激勵效果，但是對另外一部分員工的效果可能就不會那麼明顯。另外心理學的研究也表明，如果一個人反覆得到相同的獎勵，那麼這種獎勵對他的刺激作用將會逐漸減少，這一現象也符合邊際效應遞減的規律。
具體來說，一般的企業中的員工大致可以分爲兩種，一是一線的生產工人，二是具有較高學歷的技術人員和管理人員，這時對這兩類員工的激勵手段就應該採取差異化的方式。考慮到高層次的技術人員和管理人員是企業價值的重要創造者和企業的核心力量，同時這些員工一般來說在經濟上都已經達到了一定的水平，如果採取的還僅僅是獎金或者增加工資的方式，就很難進一步提高此類員工的工作積極性。這類員工在基本的物質方面得到滿足之後，對內在的精神方面，比如成就感的需求就會更多一些。而且對於這類員工，企業迫切希望能將他們長期的留下來爲企業服務，因此，對於那些技術人員和管理人員，公司除繼續提供高工資外，還應該增加福利待遇，如低租金的公寓（可以針對單身的技術人員和管理者），各種福利保險等，同時還應提供培訓的機會。更重要的是，公司應該及時瞭解他們希望得到的獎勵，並儘量給予滿足。公司除儘量提供優厚的物質待遇外，還應該注重在精神上給與激勵，如設置優秀員工獎、提供晉升的機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會等。另外創造寬鬆的工作環境對這部分員工來說也很重要。
我們曾經在一家化工企業作過訪談，這家合資企業的老總告訴我們：“公司的發展動力主要來自於內部的技術人員和中高層管理人員，這些員工在經濟水平上來說已經相當不錯了，這時如何進一步調動他們的積極性呢？當時上海還剛剛出現購買私家車的勢頭，私家車是身份和社會成就的象徵，於是公司決定對對企業效益有一定貢獻的員工給與購車補貼和汽油補貼，這一措施極大的調動了技術人員和中高層管理者的工作積極性，使企業的效益保持了持續的增長勢頭。”
而對於一線的生產工人來說，他們的物質水平相對於其它職業一般比較低，從個人需求來講，採用物質激勵會更有效。從企業利益的角度考慮，生產工人一般從事的是簡單勞動，工作的技術含量比較低，相對來說創造的價值較低，並且對於這部分員工人力市場的勞動力供應充足，所以對於他們採用物質激勵不僅更有效、適用，而且還很經濟、節約成本。公司按照她們工作的完成情況給予物質獎勵即可。
上面所述僅僅是針對生產企業的員工激勵而言，對於知識型的公司來說，更要進一步對員工需求進行細分，以採取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入的瞭解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。
