企業人才培養實施方案，每一個企業都是需要培養大量的人才，這樣對於我們的企業有着較大的作用，爲企業做大做強有着堅強的後盾，小編和大家一起來看看企業人才培養實施方案的相關資料。
企業人才培養實施方案1
第一條 目的
爲認真貫徹集團人才發展戰略規劃，加快人才培養、使用。建立和完善人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發培養公司戰略後備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”發展規劃對人才的需求，爲公司的可持續發展提供智力資本支持。
第二條 原則
堅持“內部培養爲主，外部培養爲輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條 人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條 人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門和生產單位及項目組作爲人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作爲公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、
1、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條 主要內容
本方案由以下幾個方面組成：人才培養體系的構成、人才的甄選、人才培養模式、人才的培養方法、人才的淘汰與晉升。
（一） 人才培養體系的構成
公司人才培養體系由“啓航工程計劃”、“育英工程計劃”、 “菁英工程計劃”、“卓越工程計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
1、 啓航工程計劃：該計劃旨在對有上進心、樂於學習、積 極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成長部門技術骨幹、業務骨幹。
2、 育英工程計劃：該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以 上工作經驗的，有進一步培養潛質的優秀班組長進行培養，使其逐步成長爲各車間或職能部門及生產單位負責人。
3、 菁英工程計劃：該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛 質的核心技術人員及中層管理人員進行培養，使其逐步成長爲公司能夠獨當一面的人才，爲公司後備崗位儲備人才。
4、 卓越工程計劃：該計劃旨在通過對公司現有的後備幹部 和技術帶頭人的培養，使其逐步成長爲全面的人才，爲公司今後的戰略擴張作好準備。
通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成爲關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發
2、展需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司因應未來發展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。
（二） 人才的甄選
通過職業生涯規劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具 有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
1、 甄選條件：進入人才培養隊伍的員工必須是大專以上全 日製學歷，一年以上工作經驗，能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
2、 經過職業生涯規劃、科學測評，由部門或生產單位推薦。
3、 由人力資源部根據甄選條件篩選人員名單，然後由公司 領導批准入選人員名單。
（三） 人才培養模式
爲適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯規劃，公司 對人才採用下列兩種培養模式：
1、 複合型經營管理人才培養模式：公司採取寬口徑培養模 式，即採用：一線輪崗工作（不同系統）時間爲一年；掛職鍛鍊從副班長到班長（不同車間或部門）時間爲一年；掛職鍛鍊從車間副主任到主任（不同車間或部門）時間爲一年；掛職鍛鍊從中層副職到正職（不同部門）時間爲一年；培養期間採用繼續教育+內外培訓+雙師培養制+分段式多模塊培訓體系。
2、 專業技術及業務管理型專才，以專業技術爲主線進行叉 培養模式，即採用：專業或業務領域內輪崗+項目鍛鍊+內部指導
3、+繼續教育+內外培訓模塊訓練等多種培養方式進行培養。
（四） 人才培養方法
爲了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入培養計 劃的各級人員採用不同的培養方式，按照“技術、能力、素質”協調統一的人才培養模式，注重綜合素養教育的基礎上，以提高大學生的技術素養爲目標，以培養學員的技術創新能力爲重點，努力培養“適應公司發展需求，實踐能力強、綜合素質高、創新性”的應用人才。
1、入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期跟進大學生工作的進展情況。入職2周的脫產軍訓、培訓；現場流程培訓；跟班鍛鍊；年終優秀選拔。
2、建立保障機制,爲大學生快速成長搭建平臺。啓動職業生涯規劃，爲了讓各專業大學生看到發展的希望和潛力，安心留在企業施展才華，從2015年起，啓動大學生職業生涯設計工程，其有利於引導大學生確立人生奮鬥目標，充分發揮潛能，提高綜合素質，同時有利於組織選拔使用和培養適合崗位人才。
3、輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不同部門間的輪換，主要是使其能夠熟悉不同部門、單位及各崗位主要職責和相互協調配合情況；由輪換期間部門或單位管理；輪崗週期原則上分爲三個、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據培養計劃及實際情況確定。
4、納入內部培訓師：爲了滿足中層崗位所必須的溝通能力、
表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入“菁英工程計劃”的必須根據公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，並完成相應的講課工作。
5、加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術培訓、管理培訓、能力提升培訓、素質培訓等多種形式；外部培訓-安排到有色行業同類礦山現場培訓、參加諮詢機構組織專項培訓。提供技術交流機會，有計劃地選送到合作單位進行學術交流、參觀學習，取長補短，開闊他們的視野。
6、委培：根據專業、管理需要與高校和有色行業培訓機構合作，委託進行深造。培訓爲半脫產和全脫產形式，畢業後報取得畢業證，公司給予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協議，畢業後爲公司服務10年以上。
7、雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經驗的同志擔任指導老師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上考慮大學生剛踏入社會，充滿激-情和動力，思想還未真正成熟，自律和心裏承受能力比較小，碰到挫折很容易產生想法。實施“雙師制”，即主要組織相關專業具有較高職業技能和較好職業道德的骨幹或比新入職學生早2年“學姐學哥”，班組長爲目標責任人。沒有身份地位的差距，建立實習情況反饋機制，幫助指導大學生樹立職業理想，這樣讓大學生能迅速融入集體、切入工作。當掛職鍛鍊到車間主任階段期間，安排廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考覈。
8、自主式、合作式、研究式：在每一段鍛鍊期間安排有設計性、研究性的內容，面向生產運行存在複雜疑難課題、技術攻關。例如去年在烏山鍛鍊的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產技術部副經理帶領下，進行爆破參數優化項目和凍土爆破項目研究，經過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗爆區，通過爆破效果分析各項指標，確定優化參數，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證達到預期效果，提高生產效率，降低了成本。
9、構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養體系整體出發，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，後幫帶，先試用，後定職。按照“加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素質”的指導思想；以“培養學員綜合素質和創新能力”爲目標，建立以能力培養爲主線，分段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。
10、掛職管理能力提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛鍊。基層一線班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經驗。同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛鍊職業道德素質、文化技術素質、管理素質，掌握計劃、生產、安全、設備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛鍊關鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛鍊時，必須給予施展平臺，放開管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問題，嚴格按照計劃方案實施。
11、保障體系：師資隊伍結構-人才培養基地以內部培養爲主，現有經驗豐富的各專業兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業界高級技術人員，指導團隊進行創新教育，科學研究、技術訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。
12、增強企業凝聚力：積極開展豐富多彩的業餘文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動。
13、考覈體系：考覈分爲季度考覈和年度綜合考覈。季度考覈：學員要有工作小結及自我評估改進意見。指導老師和主管負責人對其評價。年度綜合考覈：採取“三結合”方式，即結合工作總結進行民-主測評、帶班指導老師，輪崗單位或部室負責人的意見進行評分。
按照人才培養體系四個部分，不同培養時期，不同的層次，分別制定不同考覈指標；
考覈主要測重於思維能力、專業素質、個人特質、綜合能力，同時着重參考其工作業績。
綜合考評採取問卷打分方式，分別由帶班指導老師、民-主測評、輪崗單位負責人進行打分，然後按照30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作爲衡量綜合考評結果的依據。
（五）人才的淘汰與晉升
爲了保證公司人才培養規劃的有效實施，促進公司人才積極進取的精神，公司人才將實行動態管理，每年根據考覈進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。
1、淘汰：根據年度綜合考覈結果，考覈評爲不合格的淘汰。評爲基本合格的在原掛職崗位繼續鍛鍊，連續兩年評爲基本合格的，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作爲公司人才進行培養。
在培養過程中，未按本實施方案要求程序參加培訓的或外委 培訓不簽訂培訓協議的，違反公司員工管理辦法的，經人力資源部確認不再作爲公司人才培養。
公司將根據《培訓管理辦法》對各層次人才的培養進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出局人才管理庫。
2、晉升：根據年度綜合考覈結果，評爲合格的晉升一級掛職鍛鍊。另外，當公司出現崗位空缺時，將優先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時優先推選。
企業人才培養實施方案2
1、 總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制通過制定有效的人才培養與開發計劃合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊爲公司的可持續發展提供智力資本支持
第二條原則
堅持“內部培養爲主外部培養爲輔”的培養原則並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系職能部和各項目組作爲公司人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施人力資源部作爲公司組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
2、 戰略人才培養體系的、構成 公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、和“精鷹計劃”和
“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條:“雛鷹計劃”
第七條“飛鷹計劃”
第八條“精鷹計劃”
第九條“雄鷹計劃” 通過上述四個計劃逐步將培養對象培養成關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司爲因應未來發展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
3、 戰略人才的甄選 通過科學的測評慎重的甄選選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才以樹立公司
用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件、 進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作有強烈進取精神有一定的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》
2、《職業錨職業傾向自我評價測試問卷》
3、《管理人員能力評價表》
4、職業滿意度測試
5、《霍蘭德職業傾向測驗表》
第十三條甄選程序 對於公司戰略人才首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
4、 戰略人才的培養模式 爲了適應不同崗位的需要結合員工的職業生涯發展規劃公司對戰略人才採用下
列兩種培養模式
第十四條複合型經營管理人才培養模式 對於複合型經營管理人才公司採取寬口徑培養模式即採用輪崗工作不同系統掛職鍛鍊不同部門新項目工作繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務/管理型專才培養模式 對於業務/管理型專才。強調又紅又專在業務線和管理線上深度培養。公司採取用叉培養模式即採用業務或專業領域內輪崗項目工作繼續教育內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
5、 戰略人才的培養方法 爲了保證人才培養的正對性、有效性。公司對列入戰略人才培養計劃的.各級人員
採用不同的培養方式。
第一部分對於列入“雛鷹計劃“的人員 對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養具體內容如下：
第十六條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作爲公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作爲公司戰略人才進行培養。
第二部分對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體內容如下
第十九條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗週期輪崗週期原則上分爲三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工作 進行管理。
第二十一條內部培訓 凡列入公司公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作爲公司戰略人才進行培養。
第二十二條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作爲公司戰略人才進行培養。
第三部分對於列入“精鷹計劃”的人員 對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體內容如下
第二十三條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
1、輪崗目的由於雄鷹計劃主要爲公司培養分公司總經理級或副總經理公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副經理的主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副經理主管銷售和策劃、工程副經理主管工程部、監理部、招標部針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍公司不同部門間的輪換。 輪崗週期輪崗週期原則上分爲三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。
5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師 爲了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作爲公司戰略人才進行培養。
第三十條內部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。
第三十一條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。
6、 戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的 爲了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施促使公司戰略人才積極進取的精神公司戰略人才將實行動態管理。每半年和公司其他管理制度相結合進行調整一次淘汰不符合條件的人員並吸收新的優秀人才加入。
第三十三條淘汰 經過績效考覈不能勝任現有工作崗位的由主管領導建議經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的將不再作爲公司戰略人才進行培養。 凡淘汰過程中未能達到本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的。或未能達到本制度第二十六條和第三十條規定不報名參加內部培訓師的經人力資源部確認不再作爲公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。 公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升 當公司出現崗位空缺時將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選戰略人才庫中沒有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。
7、 附則
第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報公司批准後執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。
