人才培養的五種方式

你知道人才培養的五種方式有什麼嗎？人才不管在什麼地方都是很需要的，用人單位都會爭先恐後的搶奪，但是很多公司都會在自己的公司的培養自己的人才，下面是小編精心準備的人才培養的五種方式， 希望能夠對大家有所幫助。

1、知識的培養。

各公司的新員工培訓時，一般會向新員工介紹產品，以及產品的原理。生產型工廠會介紹生產的流程。比如牛奶的生產，需要經過超高溫和低溫殺菌後，在無菌環境中進行灌裝。知識是別人在實踐中總結出來的比較正確的規律，是屬於別人的。

2、技能的培養。

職業的劃分越來越細，就人力資源而言，從行政管理到，人力資源管理，人力資源管理又分爲人力資源規劃、招聘、培訓等六大模塊，每一個模塊都有需要掌握的技能。比如篩選簡歷、組織面試、組織培訓、制定培訓計劃等。技能將知識加以利用的能力。一般公司在進行內部的技能培訓時，會先介紹相關的知識，然後教授操作技能。比如在培訓各部門績效計劃制定技能的時候，會先介紹：績效計劃的指標目標選擇需要符合SMART原則。

3、思維的培訓。

這是一類教授我們的員工發現問題、解決問題、提高創造性的培訓，公司的內部培訓有主題討論、實操性培訓等形式。比如針對產品封閉不嚴的問題，管理者已經有了解決思路，但是會組織討論會議，讓骨幹員工參與其中，發表自己的意見，過程中由管理者引發其進行思考。

4、自信心的培訓。

這是一個經常被人們忽略的環節。在組織中，少數的優秀員工永遠是走在最前面，不論是獎勵、表彰都有他們，在給大部分員工帶來了激勵，但是也給他們帶來了壓力。有些員工會萌生“我再怎麼努力也不能超過他們”的想法。還有一部分領導會經常批評下屬，並美其名曰“我是看好你才批評你”。在這種氛圍下的員工，自信心也會逐漸的降低，在組織他們培訓後，也可能會產生“你教什麼我學什麼，我就這麼點本事的想法。”而忽略了自己的潛力。員工的潛力是巨大的，我以前的公司有一個保安，非常喜歡唱歌，和組織活動，經過半年的相處後，我們授權他組織公司的年度晚會，而那場晚會也是10年來最受歡迎的一次晚會。

我們要儘可能的調動員工的自信心，在高自信的前提下，每一個員工的潛力都是巨大的，這種潛力不受一個人的年齡、學歷、性格等方面的影響。

5、價值觀的培訓。

企業一般每年都會有一到兩次的全員企業文化培訓，對企業文化的考評也無處不在，電話抽查、問卷、領導的現場提問等等。只有員工的價值觀與企業的價值觀一致，員工的付出才能產出最大的價值。比如，生產食品的企業如果以質量爲重，當產品有瑕疵的時候，就可能重新加工或甚至銷燬產品。

公司的HR也經常迷惑，爲什麼我們的培訓收效很低？因爲我們只進行了外在的知識和技能的培訓，員工的內在並沒有改變，在這種情況下，知識、技能還是別人的。

第一步

高潛人才發掘當與業務戰略保持一致

頂尖企業致力於實現高潛人才發掘過程（例如人才評估、發展）和領導力能力模型的高度結合。保持人才管理策略與企業發展戰略的一致性是實施有效的人才管理措施的'基礎。

頂尖企業更傾向於在個人職業發展的初期發掘高潛人才。60%的頂尖企業更傾向於在員工入職初期對其進行正式的評估，相比之下其他企業只有37%這麼做。

頂尖企業不斷地調整其高潛人才儲備。對於頂尖企業來說發掘高潛人才並不是一勞永逸的過程，80%的頂尖企業表明他們會從當前的高潛人才儲備中移除個別員工（相比之下只有50%的其他企業這樣做）。

第二步

驗證人才發掘流程的有效性以確保高績效

在亞太地區，95%的公司通過人才盤點來評估員工。但是頂尖企業（80%）與其他企業（49%）相比更傾向於通過心理測評的方式來識別高潛人才。測評的有效實施能使頂尖企業洞察一個人的特質、能力、動機（或者潛力）等綜合素質是否與公司的戰略需求相一致。

頂尖企業和其他企業所使用的高潛人才識別的測評工具在類型上差異不大。如下圖所示，最顯著的差別就是頂尖企業傾向於使用以能力爲基礎的測評來識別高潛人才（頂尖企業80%， 其他企業45%）。這說明頂尖企業很清楚驅動業務成功所需要的具體能力，但真正切實有效的人才識別流程必須通過個人績效或公司業績來驗證。

頂尖企業和其他企業識別高潛人才的測評工具類型對比

要成功的識別高潛人才，最後需要對測評流程進行持續的評估。相較於49%的其他企業，75%的頂尖企業會評估他們的測評流程是否有效。其他組企業傾向於衡量測評的投入（比如測評年度成本），而頂尖企業更注重測評流程的結果（比如填補關鍵領導職位的能力，員工和領導者的敬業度，領導者和繼任者的留任）。

驗證測評工具效度的最佳流程

第三步

讓員工通過積累經驗達到“準備就緒”的狀態

一旦僱員被識別爲高潛人才，下一步就是評估員工晉升的準備度、承擔更多責任或者經歷角色變換的意願。

通常來說，頂尖企業會自問“在晉升之前員工需要具備什麼技能、經驗和知識？”，以及“我們提供何種機會讓員工發展相關的技能、經驗和知識？”頂尖企業更傾向於提供個性化的發展計劃。對個人發展的關注取決於公司對個人能力的差距分析，以及整合這些成果以投入一個加速發展計劃。

一旦確定個人的技能差距，公司傾向於根據“70/20/10”原則作爲框架來推動高潛人才的發展。在頂尖企業中，針對所有職業等級的發展， 70%的舉措主要涉及輪崗、特別項目和機動作業等。頂尖企業用於發展高潛人才的特定活動也因職業等級不同而變化。

亞太區頂尖企業用於培養不同領導層級高潛人才的措施

第四步

通過有區分度的全面薪酬方案保留高潛人才

根據怡安全球2015年風險管理調研，未能保留關鍵人才是企業面臨的五個首要風險之一。那麼，頂尖企業應如何保留他們最有價值的員工？

優化高潛人才的報酬：財務獎勵對保留員工十分重要，因此爲了肯定高潛人才給企業帶來的價值，大多數企業會使用有區分度的薪酬機制。

理解高潛人才的個性偏好：在構建高潛人才的薪酬獎勵方案時，需要考慮個人偏好。企業應瞭解頗受員工青睞的因素，關注有最佳回報的領域，並針對少數的獎勵因素進行設計，以確保人才保留機制的有效性。

溝通高潛人才全面薪酬方案：想要爲高潛人才創造一個有吸引力的工作體驗，還要與他們有效地溝通全面薪酬的方案。如下圖所示，頂尖企業發現培訓和發展對獎勵高潛人才有最強的影響力。因此，除了薪酬，爲高潛人才提供培訓和發展機會是頂尖企業保留人才的重要戰略，並契合企業的員工價值主張（EVP）。

頂尖企業和其他企業對高潛人才影響最大的獎勵舉措佔比對照圖

第五步

評估方案的有效性

評估是成功實施高潛人才戰略的最後一步。2014年怡安翰威特最具領導力公司的調研揭示，企業使用不同的方法來評估領導力發展項目的投資回報（ROI）。頂尖企業（85%）比其他企業（57%）更傾向於評估他們高潛人才項目的有效性。

頂尖企業有以下值得借鑑的經驗，來確保高潛人才預算能夠獲得理想的投資回報(ROI)：

高潛人才的績效：75%的頂尖企業會通過個人績效來確定高潛人才項目的有效性。這要求，需要參考個人在崗績效對高潛人才重新分類，以確保識別出的高潛人才和在崗績效合理關聯。

高潛人才的晉升和保留率：與其他企業相比，頂尖企業更傾向於使用晉升率和保留率作爲高潛人才的評估機制。頂尖企業更關注測量結果，以此判斷高潛人才戰略是否可行。

領導者的責任心：頂尖企業的領導者更有可能對他們所管理的高潛人才的職業抱負持負責態度。例如，頂尖企業在高潛人才的保留率、績效、人員內部流動以及管理反饋方面顯著高於其它企業。