人才培養方案怎麼寫，人才是企業發展以及競爭力體現的關鍵，任何一個企業都必須要學會對於人才的培養，這樣企業纔會得到長遠的發展，不會出現人才匱乏的情況。接下來爲大家介紹人才培養方案怎麼寫。
人才培養方案怎麼寫1
在思考未來人才戰略的過程當中，人力資源工作者重點要關注三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位策略、培養基地。
關鍵詞一：人才供應鏈
人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。
足夠的人才，就是人才的數量問題（有沒有人）；合適的人才，就是人才的質量問題（好不好用）。快速找到合適的人才以組建起持續的、有戰鬥力的團隊。這，就是人才供應鏈。
關鍵詞二：關鍵崗位戰略
關鍵崗位是在制定企業戰略和進行人才發展時的一個極其重要的基礎，甚至可以稱之爲人才發展和培養的“引爆點”。因爲如果我們找準關鍵人才，並以適當的方法去識別、界定和培養的時候，企業用在人才培養上的投入就極大程度地得到了回報。簡單來說，組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰略強相關的人才和崗位上去，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰略的有效性。
那麼，企業管理者在有限的精力下，如何做好人才培養工作呢？答案就是，抓住關鍵人才、培養關鍵人才。在關鍵崗位打造上，我結合自己15年企業大學管理經驗梳理出“五步法”，分別是界定、供給、識別、培養、評估，這五項工作，重在日常，是一種過程性管理，而非結果管理。在此不做深入闡述。
關鍵崗位直接影響組織的發展及績效，有着至關重要的作用，其打造關鍵在於強化內部供給，並以外部供給補位爲輔，從而培養出適應企業文化、對職能管控有序、對公司事業堅定不移的人才。
關鍵詞三：培養基地
在不同公司，培養基地有不同的呈現形式，比如人力資源板塊內的培訓組、業務單元的培訓中心、一線的.“產學研”基地、企業大學等等，但無論是何種形式，一個有效的人才培養基地應該涵蓋三個維度的作用，分別是戰略、運營、員工成長。
在戰略端，人才培養基地要起到立足現在、放眼未來的作用，既要考慮當下人才培養的任務，也要考慮老闆未來戰略佈局（區域、產品線等）變化帶來的新的人才培養需求。
在運營端，人才基地要具有提升業務部門爲完成指標所必需的關鍵能力(包括運營管理和專業技能)的作用，這恰恰也是業務管理者、中層管理幹部最關注的痛點。在人才培養基地裏面實施的大量的專業技能培訓、實踐活動、師帶徒、戰訓結合等活動，都是爲了有效支持完成指標所需的專業能力而服務的。同時，爲了更好地完成指標，還必須在內部專業學習端進行必要的案例儲備，實現“學習經驗+避免犯錯”的目的。
在員工成長端，人才基地要具有爲員工執行戰略和達成業績提供必要的學習工具與平臺培養作用。一個組織的資源是有限的，那麼放到員工端的資源更應該是與戰略、業務強相關的資源，而不是盲目地滿足員工不同類型的個性化需求。簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好。
人才培養方案怎麼寫2
人才是企業競爭的關鍵性、決定性因素，這是盡人皆知的道理。但現實情況卻是大多數組織無法實現有效的人才培養，經常性面臨着人才匱乏的窘境。顯然，這一問題的根源並非不重視人才培養，而是如何進行培養。企業重視培訓、捨得花錢，或者建立了能力模型和能力評估體系，建立了多條職業生涯通道，等等一系列措施卻沒有產生令人滿意的效果。其原因何在？
我們還是應當回到問題的原點，我們應當對如下問題做出明確回答、具有清醒認識，然後再去談如培訓、能力模型及評估、職業生涯通道等技術性問題，否則很容易走入片面的無頭腦的工具論，效果也就無從談起。
問題1：你有戰略預見性嗎
人才培養考驗的不是別的，是戰略預見性。因爲人才培養存在一個週期，因此必須在這個週期前做好人才儲備。對企業發展需要怎樣的人才沒有預見性的企業，是沒有資格去談人才培養的。否則，企業只能是就事論事的、因循性質的工具性的培訓工作。
因而人力資源戰略的核心就在於此：企業戰略決定了怎樣的人才需求，以及通過怎樣的路徑實現這一目標。因此，一位有預見性的企業家所需要的是基於戰略準確地預見到企業未來的人才需求，從而進行鍼對性的人才培養。
很多企業，尤其是中小企業，是沒有明確的戰略和人力資源戰略的，或者乾脆如此想過問題，因此總是在感嘆人才匱乏。甚至企業連業務量都無法有效預測，業務減少時擔心人員冗餘、成本上升，而業務增加時卻有無人可用、看着業務一個個溜走。而在這個過程中，不斷地慨嘆人才難得。
因此，戰略預見性是人才培養的最大瓶頸。
問題2：你能承受高風險嗎
人才培養是一項高風險、高回報的投資行爲。高回報是所有人都樂於見到的，但高風險卻並非每個人都願意、能夠承擔的。人才培養的風險在於：（1）培養不成功，如選材不當，石頭是孵不出小雞來的；（2）培養成功而不能爲我所用，如員工中途跳槽。這種高風險導致很多企業望而卻步，比如核心人才跳槽傷了老闆的心，不願再爲人做嫁衣裳，甚至不願再人才培養上再花錢。人才培養又是一項長線投資，這進一步放大了風險。
人才培養的高風險性讓很多企業說起來重要、心裏邊嘀咕，縮手縮腳、畏首畏尾。但人才培養是一個長期的持續性的投資，任何間斷、猶疑都足以使其功敗垂成。因此，企業必須在人才培養之前，反覆的問自己，幹還是不幹。
問題3：你願意從頭做起嗎
人才培養，就是不如挖來就用來得痛快。因爲人才培養要從基礎制度建設做起，從一個個具有一定素質基礎的人員做起，這個漫長的過程足以讓大多數企業望而卻步。加上人才培養的高風險性，的確不是所有企業都有資格去談人才培養的。
因此，企業應當務實地去選擇自己的人才獲取策略，在不同的階段上採取針對性政策。在初創期，獲取外部人才是現實選擇；在企業發展期和成熟期，纔可能具有承受能力，開始建立人才培養體系。而企業也應當根據自己的承受能力將重點放到不同範圍和關鍵人才上。
問題4：你願意親力親爲嗎
體系是宏大的，但具體落地執行還需要各級管理者的親力親爲。培訓不是培養，那是培養的手段之一，最重要的還是師傅帶徒弟式的言傳身教，或者稱之爲教練式領導。不同層級的管理者執行不同層次的人才培養任務，因此企業高層也就是人才培養的第一責任人、企業最關鍵的人才培養導師。
企業高層不去做人才培養，而要求下級管理者進行人才培養，顯然是“只許州官放火、不許百姓點燈”。因此，你願意親力親爲嗎？這個問題真的很關鍵。
問題5：你能容忍失敗嗎
容忍失敗，是一個已經被用濫的詞彙。但是，正是因爲對失敗容忍的稀缺，才導致口號的泛濫。人才在成長過程中，一定有失敗，從失敗中汲取的教訓比成功的經驗更深刻，這是誰都懂的道理。但失敗就是失敗，它未必一定是成功之母，因此，在這樣一個競爭激烈、成王敗寇的背景下支持一個失敗者是有巨大風險的。
不僅要容忍失敗，還要將失敗的責任承擔起來，但對於失敗原因的分析和改進策略的實施上，卻是要將壓力準確地施放到具體人員身上。容忍而不是放縱，容忍是着眼於改進和發展的建設性態度。
問題6：你能合理的調試自己嗎
人才的成長會帶來人員心理和行爲方式的變化，一個基層員工，開始對你畢恭畢敬；當他具有一定能力時，他可能開始表達出一種平等對話和交流的訴求，這是其能力發展的自然結果，也是其能力發揮所必須的環境要素。
但是，你是否仍然像對待一個毛頭小子一樣來對待正在成長、甚至可能超越你的“人才”？合理的調試自己的心態以及與成長中的員工的互動方式，是非常重要的。
某國有企業副總，面對自己培養出來的企業骨幹，仍然呼來喚去、稱之爲小某，且在任何人面前去表白當初自己是如何發現和培養他的；我以爲這是不合適的：員工對培養者的尊重和感謝都是必須的，但培養者更應當能夠功成不居，尤其不能以恩師自居，更不要把培養對象看成是自己的私產。
所謂的武大郎心態，就來源於此。
問題7：你敢放手嗎
訓練獵兔的鷹隼，最重要的一個步驟就是放鷹：讓鷹自由飛去，然後還能飛回來。這是基於人和鷹之間長期相處和信任。不敢放鷹，自然無法抓回獵物；放了飛不回來，則是血本無歸。
在人才培養到一個重要階段，就是讓一個員工去獨立地從事某項重要工作。這與培養中的壓擔子顯然不一樣，這是單飛。就類似將鷹向上一託、振翅飛起的那一剎那，抓回獵物還是一去不歸，這是一個火候的把握，這是一個藝術性問題。
問題8：你捨得給錢嗎
把一個員工培養成才，然後還是給他與其能力匹配的報酬，企業家是否太高尚了？反過來，成才的員工是否可以因爲企業對其培養而支付一個低於市場工資率的報酬？其離開是否就是忘恩負義、就應當譴責？
企業培養一個員工，其目的是功利的，希望其爲企業創造價值；員工來企業工作，其目的也是功利的，希望獲取與自己能力和付出相匹配的報酬。因此，大家半斤八兩，沒有必要進行價值評判；其次，企業絕對不要因爲對其培養而吝惜報酬，只要他確實爲企業創造了相應的價值。
當然，在功利之上建立起一種以事業發展爲核心的凝聚力和企業文化，這就跨上了更高的層次。但是，有些企業總是單方面的強調“感恩的心”，那無異於道德勒索。
