跨部門溝通不再是難題，在職場上，有效溝通十分的重要，很多時候我們已經不侷限於本部門中熟悉同事之間的溝通，還會有跨部門之間的溝通，今天通過這篇文章進行學習，讓跨部門溝通不再是難題。
跨部門溝通不再是難題1
跨部門溝通的障礙爲何無處不在
1、職能深井，導致自我設限
很多公司組織進行了細分職能，職能部門由部門負責人領導，負責指揮控制本部門人員從事該項具體工作。
由於這樣的組織大多隻強調內部合作，隔離了部門間的配合，形成了一個個深井，這樣的組織也叫做深井性組織。
職能部門在公司內部很容易就形成頂芽優勢，所謂頂芽優勢，就是在生物學中，植物頂芽產生的生長素不斷運輸到側芽，使側芽生長素不斷積累，濃度過高而抑制側芽生長。
這種頂芽優先生長而側芽生長受抑制的現象叫做頂芽優勢。
部門內部的配合溝通就是頂芽，而部門間的溝通就成爲了被不斷抑制的側芽。
職能部門內部人員形成了慣性思維，自我設限，無法突破部門間的壁壘，不易於接受來自於外部的信息。
2、部門文化認知差異，加深部門壁壘
認知差別，使我們做出不同的選擇和決策，而這些選擇和決策又影響着我們的未來，影響着我們最終成爲什麼樣的人，人和人之間的區別就此而生。
認知的差異導致了很多人，看似生活在同一片藍天下，實則卻來自兩個不同的平行世界裏。
每個部門負責人也是部門文化的形成和引領者，那麼各部門負責人之間的差異性，決定了各部門的行爲風格，思維方式的差異，這點必然會導致各部門溝通的障礙和阻力。
3、崗位職責不清，削弱崗位銜接
朋友的妹妹上週剛去新的公司，崗位是產品設計，因爲公司內部崗位職責不清，經常在找同事溝通問題的時候，遭到拒絕，每次得到的答覆都是自己“不負責這一項工作，你去找那別人吧”。
崗位職責不清，流程不明，這是很多公司存在的通病。模糊不清的職責，很容易導致各個崗位之間出現遇到工作能躲就躲、推諉扯皮的現象，在這樣的狀態下，部門溝通就更難了。
沒有完善的制度流程來規範崗位的溝通管轄，導致溝通散亂，工作效率低下，崗位人員人浮於事，不利於組織發展。
如何解決跨部門溝通難題
1、多元發展，加強跨部門業務學習
同事M對公司規章流程瞭如指掌，不管是哪個部門的崗位操作都很熟悉。在一次與其他部門的協調中，同部門的S溝通無效後，M通過對這個部門崗位的瞭解，
站在對方崗位的角度，進行了分析，很好的完成了工作的協作。M也因爲多崗位的綜合能力，在年終績效評價後，晉升爲主管。
當你擁有多元化的發展能力，在跨部門的溝通時，便會對所要協調的事項有一定的瞭解，可以在溝通時直指要點，節約溝通時間，更加有效的溝通。
有句話說：不是你升職之後纔要表現的像個領導一樣，而是隻有在工作中表現出領導能力纔會得到升職。作爲領導者，必須具備多元的能力，而不是僅僅侷限在本崗位的專業能力。
提前完善自己的.多元能力，在晉升到來時，你剛好勝任，這纔是最好的方式。
2、明確願景，使用目標導向管理
企業有企業願景，部門有部門願景，公司內部在做一個項目或者簡單到一件事情的時候，都有最終期待的願景。
如果在溝通時，能夠明確願景，可以讓溝通者明白目標，共同向着目標努力，在溝通時就會順暢很多。
美國管理大師德魯克在 《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認爲，並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
在明確願景之後，通過目標導向，參與人能夠明確需要自我發展的方向，更容易接受別人的建議，爲實現共同的目標推進自己的工作。
3、反饋修正，不斷精進技能
看到一網友吐槽同事，說同事找網友溝通工作，在溝通過程中提出來的未解決問題，本屬於該同事負責整改。
但是到了第二天，這位同事完全忽略前一天的進度，繼續去找網友協商工作，但是之前的問題未解決之前，下面的工作沒法推進。
網友說：以後再也不想和他一起合作了。
PDCA循環同樣適用於溝通，能夠幫助管理溝通項目，緊盯目標，不斷努力執行的同時，不斷檢查，處理修正，直達成功，實現不‘斷環’！
與人溝通，有開始，有結束，即使過程被打斷，但記得要“閉環”，事後的一個簡單知會，讓對方舒服，也會讓你的人際環不斷地爬升到更高水平。
溝通過程中，每個人都是合作伙伴，針對提出來的問題需要進行反饋修正，才能更快的使得工作再次步入正軌。在反饋修正的過程中，也是不斷精進自己能力的過程。
跨部門溝通實際上就是一場“無領導小組”討論，而每一次的工作溝通，都是對下一份晉升的面試。
在這一場溝通中，每一個人都是面試者，誰的能力更強，更適合更好的崗位，在這一次次的溝通中，立下可見。
克服跨部門溝通的困難，也是對自我的一次梳理和修正，在實現整體目標的同時，不斷提高自己，跨入新的階梯！
跨部門溝通不再是難題2
1、使用“利他心態”
找準對方需求和利益點。想要和個人有效溝通，最關鍵的是找準對方要什麼，其關心的核心利益點事什麼，確認之後再去溝通。如果你單從自己的角度出發，上來直接說你要做的事，那對方聽到之後，肯定會先出現牴觸心理，想這事跟他有什麼關係，對他有什麼好處，一旦判斷對他自己沒好處，勢必會持懷疑和觀望態度，甚至拒絕。
那怎麼找對方的需求點呢？1）提前瞭解對方的職位、性格、過往，部門情況等等。2）判斷這件事，是不是溝通就能解決的，如果是就繼續往下推進，如果不是，就再想別的辦法。3）明確對方的需求。如果不清楚對方需求是什麼，就可以通過找突破口，比如通過部門其他熟悉的人切入，或者在非正式場合，找機會和對方直接面談，來確認對方真正要什麼。
上述需求點確認之後，就兼顧責任和利益兩點做解決方案。比如，在方案中減少對方的顧慮和責任，增加對方的利益；或者跟對方利益捆綁在一起，然後，再選擇合適的時間，使用一些溝通技巧來溝通，成功率就會大大提高。
2、合作也要注重“用戶體驗”
在做某件事時，學會換位思考，注重用戶體驗，爭取做到，別人幫你，只需要一句話、一個按鈕、一次複製粘貼就可以實現。
比如，如果你採用發郵件形式，就一次性、把事情的起因、發展、遇到的障礙、需要對方協助解決的問題，用最簡單的話，有條理地闡述清楚，讓對方只需要一鍵轉發就可以解決。而不是，你發了好幾封郵件也沒說明白事情，你需要別人幫助，卻讓別人在幫你的這件事上面，耗費了很大的精力和時間成本。這樣，誰還願意幫你。
3、態度和情感交流也很重要
你平時見面招呼都懶得打，別人要你協作的時候，各種拖拉、延誤，等到你需要幫忙時候，就嬉皮笑臉，各種抖窗，誰願意理你？或者，你找別人辦事，頤指氣使，態度傲慢，誰願意給你處理？所以，找人合作，態度和禮貌很重要。
另外，平時聯絡感情也不可或缺。好比，八百年沒有聯繫的朋友，突發給你發微信，讓你給他朋友圈點贊，你做何感想？
4、用“價值”和“重要性”，給對方施加壓力
有時候，對方不配合，不一定是故意推卸責任，很可能是你這件事在他那意義不大或者價值不高，也就是優先級沒能排到靠前位置。當然，不排除這種結果，是你沒把這件事的重要性和緊急性和對方說清楚。
所以，一旦遇到這種事，你要做的就是，使勁強調這件事的價值。比如，你可以告訴他，這個東西，大老闆年度會議上要用，這關乎公司下一步戰略走向，而且，老闆一直在盯着這個進度，如果再拖下去，你就只能甩鍋說對方做不了。另外，還可以求助你的領導，和對方領導溝通這件事的重要性，從上往下施壓。
5、追蹤過程，及時協調資源，調整進度
需要跨部門配合的事，要提前約定好要溝通進展，一旦出現異常，應主動站出來，協調資源，向下推進。而且，如果這件事的優先級在你這裏有調整，要及時和對方同步信息，以保障對方也及時調整時間的重要級。
另外，雖然我們把事情交給對方來協作，但是我們仍需對整個事情進展負責，千萬不要當成甩鍋，認爲沒有我們的責任了。否則，沒有人願意和這樣的人共事。
6、對於對方的付出，給與肯定
在對方推進事情的過程中，以及公開場合，或者對方的上司或公司高管面前，都要給予肯定，表示這個項目之所以順利完成，很大程度上歸功於同事的配合、努力，以及紮實的基本功和優秀能力等等。這樣做，願意幫你的人會越來越多。
7、不想追在別人後面“討債”，建議建立監督機制
對於做事務性工作或者協調性工作的人來說，免不了會和各方打交道，並收集多方數據和資料。但常常會遇到任務下達之後，時間節點到了，任有一些數據沒有收集上來，不得不整天追在別人後邊催。甚至有時候，還得自己上手幫助他們做。
遇到這種問題，需要先自查，是不是自己下達的任務不明確，比如，索要的數據目的，要求沒有說清楚，導致對方無從下手。另外，建議和領導商定出一個數據或資料提交機制，以及監督機制，制定晚交或不交的處罰和獎勵。
另外，不要經常爲了救火，就去直接幫對方做。寧願花1小時幫助對方來做，也不要花5分鐘自己完成，長久來看，這樣會給自己節約大量時間。
8、梳理流程，明確崗位職責，責任必須到人
跨部門溝通出問題，從流程上入手，看看流程上是否有疏忽的地方，比如，是否存在三不管地帶？如果有，可以設置專人管理，或者流程再造。
每個崗位員工都要有自己明確的崗位職責，如果存在的模糊地帶，要及時明確，做到權責分明和分工合理；需要共同協作完成的，也需要明確協作的內容是什麼，該有哪個部門、哪個人員負責。整體梳理出一條完整的跨部門協作工作流程，這樣做主要爲了避免後期出現相互推諉、扯皮的事。
9、用績效考覈，捆綁多方利益
在績效考覈指標中，加入跨部門利益的指標，比如產品部要背多少銷售指標，運營部背多少，市場部背多少。把幾方利益捆綁在一起，促使大家不得不團結。
10、開誠佈公
凡事以誠實爲上策，最忌欺騙、隱瞞事實，破壞信任關係。部門之間，一旦缺乏信任，勢必會加重雙方防禦心理，導致溝通時有所保留，甚至隱藏一些重要信息。怎樣做到開誠佈公呢？建議做到幾下幾點：錯的不要解釋；務必不要爭執；不打斷對方說話；微笑再微笑；出現問題及時同步信息。
