企業如何應對員工離職，《勞動合同法》自實施以來，越來越多的用人單位面臨這樣的困境：許多員工在突然之間就不來上班了，既沒有辭職申請，也不履行離職手續。那麼，企業如何應對員工離職
企業如何應對員工離職1
首先，用人單位應制定有效的規章制度。
在實踐中，涉及勞動爭議的案件，用人單位敗訴的主要原因之一是因爲規章制度制定的程序有問題。《勞動合同法》規定，用人單位的規章制度只有在滿足實體合法和程序合法的情況下才有效。
用人單位的規章制度制定的程序包括下面兩個方面：①規章制度首先交職工代表大會或者全體職工討論，由職工代表大會或全體職工提出方案或意見；②用人單位的規章制度應該告知勞動者。許多用人單位並未意識到第二點的重要性。在員工入職之時也只是將規章制度發給員工，有的企業甚至只是大概給員工講解下就完了。豈不知這樣在發生勞動爭議的時候，用人單位很難提供證據證明已經將規章制度的具體內容告知了員工。
用人單位可以用作公示或告知的方法有很多。
比如：簽收，就是在員工入職之時可以讓員工簽署《規章制度簽署單》；考試，在平時的工作評估時對此部分進行考覈；層層培訓，在對員工進行培訓的同時加入規章制度的培訓；傳閱以及發放等。但用人單位無論採取何種方式，都應該保存好相關證據，比如：簽收單、會議紀要、培訓登記、討論情況等。
其次，在規章制度中建立健全的員工離職手續辦理體系。
雖然《勞動合同法》中規定了勞動者應該按照雙方的約定辦理工作交接，但這僅僅是一個原則性的規定。用人單位想要用規章制度來規範勞動者的離職手續，應該在勞動合同中寫明“員工離職時應該嚴格按照公司的規章制度辦理離職手續”，並在規章制度中對此進行具體、詳細的規定。
用人單位最好在勞動關係存續期間進行工作的交接，一般爲勞動者提出辭職之後的30日內或者在勞動合同到期之前30日內。工作的交接應該在此時間之內儘量完成，否則容易造成事實勞動關係。實踐中，用人單位爲防止員工不辦理工作交接常常這樣規定：員工離職之時的工資以及經濟補償金應在工作交接完畢之後領取。
對於經濟補償金的支付
法律的規定是“辦理工作交接之時”，意思是可以在辦理完畢之後支付也可以在辦理過程中支付。但是工資部分，是要求在勞動合同解除或終止之時支付。在實踐中，一般都是在這個月領取上個月的工資，有些用人單位認爲只要是在規定的薪資發放日支付就不算是拖欠工資，其實不然。《工資支付暫行規定》第九條規定：勞動關係雙方依法解除或終止勞動合同時，用人單位應在解除或終止勞動合同時一次付清勞動者工資。如果用人單位一直未支付，那麼很容易變成拖延工資。這對用人單位是存在法律風險的，《勞動合同法》規定了如果拖欠工資可能會產生50％～100％的賠償金。
因此，用人單位應當在規章制度中對於離職工資的交接進行單獨的規定，而不能夠按照實踐中經常採取的工資發放日期。在規章制度中，用人單位也可以規定如果員工違反服務期的規定，公司可以不計發工資以折抵違約金，這樣可以避免進一步的損失。
《勞動合同法》中規定了用人單位應該在勞動合同解除或終止之日起15日內爲勞動者辦理檔案和社會保險關係的轉移。因此，用人單位應該在規章制度中明確員工離職之時檔案關係的轉移時間以及具體辦理程序。
最後，工作交接以及獎懲制度的結合。
如果勞動者不配合用人單位的工作交接，給單位的工作帶來了損失或者有的勞動者直接就“消失”了，也不領取當初離職之時應該領取的補償金，此時用人單位應該如何保障自己的權益呢？
用人單位應在規章制度中明確規定“勞動者拒不配合用人單位進行工作交接的，屬於嚴重違反規章制度的行爲”。《勞動合同法》第三十九條明確規定了如果勞動者嚴重違反規章制度的，用人單位可以解除勞動合同，並且不用支付經濟補償金。這樣勞動者一旦出現拒不配合的情形，用人單位就可以以此爲由解除勞動合同。這樣會對勞動者產生兩個方面的影響：①對於原本有經濟補償金的勞動者，會喪失經濟補償金；②對於自動辭職的勞動者，勞動關係終止的原因會由辭職轉變爲因嚴重違紀而被公司解除勞動合同，這對其以後的再就業會產生一定的影響。
企業如何應對員工離職2
員工爲什麼離職？
薪酬待遇問題
對於多數IT企業中的普通員工和基層主管來說，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更爲敏感；對於中層經理來說，他們一般都擁有相對較高的薪酬待遇，而社會需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距較大，否則不會爲了高一些的薪酬離職；至於企業的高層經理，信任和成就感（自我實現）的需求是主要的`。如果不出現信任危機，一般是不會因爲薪酬而流失的。
另外，員工之間對薪酬的相互比較會引起流失。如果員工發現和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進而發生流失。另外，薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優越感，尤其是在和同事、朋友進行薪酬比較時。
管理問題
中國IT企業的成立時間一般都不長，多數還處在企業的發展初期，還存在着許多的管理問題。但對於人員離職，最主要的原因是沒有成熟的企業文化、缺乏充分的人員溝通、上下級關係等幾個方面。
企業文化是一個企業的，企業文化被員工視爲判斷行爲的準則，它的影響力是巨大的。企業文化對人才流失的影響是滲透性的、複雜的，又是不可忽略的。
個人因素
這主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具體地，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業生涯規劃是否有較明確的打算，總是這山望着那山高，對於什麼樣的工作適合自己沒有準確的想法。一般這類的人，工作轉換會比較頻繁，這種情況經常出現在IT企業基層職員身上。
應對員工離職方法
第一，在招聘時注意對應聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬於僱員的個體變量，管理者不太可能期望僱員在進入組織後這些方面的個性會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的僱員，那麼對於穩定僱員隊伍是大有好處的。
第二，設置提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質和精神兩方面增加技術人員的流失損失。物質方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓僱員持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現。
也有的公司主要從精神方面入手增加僱員的轉換成本。靠感情和文化留人。
第三，建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高僱員的分配公平性。需要指出的是: 企業實際操作中往往是直接借鑑一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有一種的方法，只有根據企業的實際情況建立起來的績效評估體系才能在實際工作中發揮良好的作用。
第四，建立並完善多向的職業發展階梯。這一策略針對的是職業成長度和晉升機會的結果。目前的組織結構趨向於扁平化，IT企業比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易於實現，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。
晉升機會和職業成長度的共同點在於它們反映了僱員追求自我的一種發展，設立多向的職業發展階梯可以幫助僱員滿足這一需求。對於技術人員來說，可以設立專門的技術發展階梯。讓高技術級別的僱員培養低技術級別的僱員，將此列爲高技術級別僱員重要的工作職責之一併和績效評估聯繫起來；對於不同的技術級別設立不同的技術培訓項目，幫助技術人員在某一技術方向上不斷髮展。總之，保持技術發展階梯的通暢性是非常關鍵的。
第五，向企業管理者提供必要的管理技能培訓，增加對技術人員的管理者的支持度。IT企業的技術人員一般分屬於企業不同的項目組，項目組的負責人（一般稱爲項目經理）負責管理本項目組中的技術人員。在IT企業中，這些項目經理一般都是技術出身，而且往往是因爲技術水平出衆而被提升的。
保證合理的離職率 對一家健康企業來說，員工跳槽既必需又有益。
