中小公司戰略發展弊端影響其發展壽命，許多企業都在研究發展戰略都有所不同。判斷企業發展戰略質量的唯一標準，下面看看中小公司戰略發展弊端如何影響其發展壽命吧。
中小公司戰略發展弊端影響其發展壽命1
中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規範與落後，尤其是相對與現代化企業制度和管理理念。
中小企業的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行現代管理時，不可能象大企業那樣，可以請專業的諮詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定公司戰略發展方案。中小企業在某種程度上更加關注那些在短期內能爲企業帶來有效價值的東西，經常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。
特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，管理人員更是匱乏，相對的管理轄區就寬，只能讓少量管理人員去執行公司戰略發展管理，導致效率低下，不能充分發揮管理各個環節的功能。隨之而來的就是職業化的經理人加速流失，形成惡性循環。
特點之三是規模較小，產權結構獨特和缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發展計劃”、“培訓計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致公司管理的效果不好。
從傳統的拍腦袋管理到現代西方管理思潮的泛濫，中國的企業家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業遍地開火的中國，將西方大型企業精細化的管理模式（如SixSigma)搬遷過來的作法並沒有帶給我們多少福音，相反卻使衆多的中小企業患上了機構僵化、效率低下等一系列後遺症。究其原因，不在於中國企業在規模上的差異，而在於雙方企業所處的發展階段不同。但我堅持認爲，公司戰略發展thldl。org。cn規劃是現代企業發展到一定階段的必然要求。
一、現在企業的發展對公司戰略發展規劃和戰略執行能力提出了更高的要求：以流程爲基礎的績效考覈是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解並形成關鍵績效指標和監控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰略發展方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。
二、現代企業的發展對薪酬管理提出了更高的`要求：隨着人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規劃人力資源並且作出富有激勵和挑戰性的個人績效考覈，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰。而各級員工的績效考覈是以公司戰略目標和部門目標分解爲基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業務層面的績效考覈是連接公司戰略和員工績效考覈的橋樑。
三、人們常說的向管理要效益，實際上就是向流程要效益。中國企業發展到一定階段，很多中小企業的內部管理存在流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成爲實施績效考覈的內在動力，也是公司戰略發展到一定階段的必然要求。
中小公司戰略發展弊端影響其發展壽命2
把握好企業發展戰略本質才能研究好企業發展戰略。企業發展戰略是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。根據企業發展戰略的這個本質，研究企業發展戰略，應該始終圍繞“一箇中心”，堅持“兩個面向”，突出“一個重點”，發揮“一種能力”。
一、圍繞“一箇中心”
圍繞“一箇中心”，指的是圍繞“發展”這個中心。
企業發展戰略不同於企業其它戰略，比如不同於企業競爭戰略或企業營銷戰略。企業競爭戰略的着眼點是競爭，企業營銷戰略的着眼點是營銷，而企業發展戰略的着眼點是發展。發展性是企業發展戰略區別於企業其它戰略的顯著特徵，如果不體現怎樣發展，那麼這個戰略就不能被稱爲“企業發展戰略”；如果不把發展作爲整個研究工作的中心，那麼就不可能研究好企業發展戰略。
關於什麼是“發展”，經濟學家已經作過精闢闡述，說“發展”是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。例如，企業的功能變化、技術變化、產品變化、營銷變化、管理變化、體制變化、機制變化、文化變化等都屬於企業質變的範疇。企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，不是對企業怎樣乾的謀略。研究企業發展，就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟、措施。不少企業在研究企業發展戰略的時候，不是研究怎樣變，而是研究怎樣幹。他們往往抱定原來的經營管理或技術產品框架，只是研究怎樣在這些框架內幹得更好一點，這樣就不會研究出一個好的企業發展戰略來。事隨境遷。企業的內部條件與外部環境都在迅速地變化，如果研究出來的東西不能很好地適應這些變化，怎能指望它指導企業發展呢？
“發展”與“創新”是相輔相成的兩個概念。“發展”是針對客體而言的，“創新”是針對主體而言的。發展離不開創新，創新爲的是發展。既然“發展”與“創新”具有這種內在聯繫，那麼也可以把企業發展戰略理解爲對企業創新的謀略。因爲企業發展戰略是對企業創新的謀略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新問題，要是不把企業創新問題作爲研究的中心，那麼研究結果就不會是一個好的企業發展戰略。
二、堅持“兩個面向”
堅持“兩個面向”，指的是堅持面向企業發展的整體性問題，面向企業發展的長期性問題。
要面向企業發展的整體性問題。從空間角度看，涉及企業發展的問題太多了。任何一個企業的問題都像一棵樹：在地面之上，我們能看到樹幹、樹杈、樹枝、樹葉；在地面之下，還有看不到的樹種和樹根。研究企業發展戰略，應該面向企業這棵大樹，也就是說要研究企業這棵大樹怎樣發展，不要只研究它的局部怎樣發展，更不要只研究它的幾個樹枝或樹葉怎樣發展。不少企業在研究發展戰略的時候，往往不看或看不到自己的這棵大樹，只是研究其中的一部分問題，甚至只是研究其中的一小部分問題，這麼研究的結果，自然不會是一個好的發展戰略。千萬別認爲在研究企業發展戰略時摸象的盲人很少，實際上這種盲人太多了。
要面向企業發展的長期性問題。從時間角度看，涉及企業發展的問題也很多：有當前發展面臨的問題，有短期發展面臨的問題，有中期發展面臨的問題，也有長期發展面臨的問題。所謂“長期”並不是五年、十年以後，而是從現在到未來五年、十年這段時間。發展戰略指導的不是企業當前怎樣發展，也不是企業短期怎樣發展，而是從現在到未來五年、十年怎樣發展。因此，研究企業發展戰略的時候，應該像拓展自己的空間視野一樣拓展自己的時間視野，要放眼未來。某些未來要成的事應該提前做準備，某些當前要做的事不能給未來設置障礙。研究企業發展戰略的目的是追求企業最大利益，爲此需要瞻前顧後，統籌兼顧當時利益與未來利益。當時利益+未來利益=整時利益。企業要像關心自己的整體利益一樣關心自己的整時利益；不要只顧當時利益，不顧未來利益，因爲未來利益也屬於自己。不少企業研究發展戰略往往時間視野太短，只關心當時及短期怎樣贏利，不關心中期、長期怎樣贏利，這樣就不可能把使企業利益最大化的發展戰略研究出來。
三、突出“一個重點”
突出“一個重點”，指的是把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點。
大樹既帶有空間屬性，也帶有時間屬性：從空間屬性看，那棵樹的部分之和等於那棵樹；從時間屬性看，那棵樹的樹葉是從樹枝上逐漸長出來的，樹枝是從樹杈上長出來的，樹杈是從樹幹上逐漸長出來的，樹幹是從樹種上逐漸長出來的。樹種對整棵大樹而言更帶有基本性，它的存在決定大樹的幹、杈、枝、葉，也決定大樹的當前與未來。相對與樹枝、樹葉，樹幹、樹杈帶有一定的基本性。樹幹、樹杈正了，樹枝、樹葉會跟着正；樹幹、樹杈歪了，樹枝、樹葉會跟着歪；樹幹、樹杈活了，樹枝、樹葉會跟着活；樹幹、樹杈死了，樹枝、樹葉會跟着死。因此，要想種好一棵樹，就要在樹種、樹幹、樹杈上下功夫，尤其要在樹種上下功夫。
研究企業發展戰略也要在基本點上下功夫，在類似於樹種、樹幹問題上下功夫，尤其要在類似於樹種問題上下功夫，要把影響企業整體與長期發展的基本問題當作重點。千萬不要事無鉅細、本末不分地研究企業發展中的全部問題，因爲即使是天才也不可能在較短時間內把這些問題搞清楚；再說也沒有必要這麼研究，因爲基本決策是綱，綱舉自然目張。
爲了在基本點上下功夫，首先要善於把握基本點。人們有一個習慣，就是喜歡研究枝葉性或具體性問題，因爲這種問題顯而易見；不喜歡研究基本性問題，因爲老的基本性問題早就熟視無睹，新的基本性問題更加難以發現。雖然尋找基本點比較困難，但是在研究企業發展戰略時也要努力把它捉住。爲了研究出一個好的企業發展戰略來，有關人員要敢於向自己的基本點把握能力挑戰。
把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點，爲的是把指導企業發展的基本決策搞得好上加好。基本決策搞好了，具體工作就容易開展；基本決策搞錯了，具體工作就難以開展，即使開展起來也不會給企業帶來多大利益，甚至會給企業帶來重大損失。企業的整體、整時利益與基本決策緊密相關，爲了爭取企業最大利益，應該讓基本決策放光彩。
四、發揮“一種能力”
發揮“一種能力”，指的是發揮謀劃能力。
企業發展戰略像任何戰略一樣都是謀劃的產物。謀劃是什麼？謀劃不是生搬先進理論，不是硬套先進經驗，不是照抄上級指示，不是拼湊常規思路，而是從實際出發尋找並提出高明的解決辦法。研究企業發展戰略，就是針對企業整體與長期發展的基本問題，尋找並提出高明的解決辦法。
高明的解決辦法應該是新穎、先進、實際、奇特、簡單的解決辦法。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要新穎，要突破原來的舊框框，否則就不是企業發展戰略，就不可能指導企業發展。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要先進，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施都要先進，要爭取走在其他企業前面，否則就擺脫不了被動局面。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要實際，要有可行性，要經過努力能夠做到，否則那套先進的辦法就會落空。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要奇特，要打破常規，否則就不可能大幅度降低發展成本、提高發展速度。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要簡單，要容易理解、容易記憶、容易傳播、容易操作，否則就發揮不了多大作用。
謀劃靠什麼？靠智慧。智慧是對各種資源的靈活利用，是對各種知識的靈活應用，是對各種信息的靈活使用，是對各種變化的靈活反應。企業領導爲了研究好企業發展戰略，就要發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外腦的智慧。
不少企業研究發展戰略不是在發揮謀劃能力，而是在發揮寫作能力。領導人往往把研究企業發展戰略的任務推給祕書，卻不知祕書的特長是彙總整理企業發展戰略而不是研究提出企業發展戰略。企業發展戰略應該由領導集體研究提出，或者是在領導主持下由戰略管理部門研究提出。企業領導如果把研究發展戰略的任務推給祕書，結果只能是做一番文字遊戲，這樣的企業發展戰略不會有多大用處。
(作者簡介：中國管理科學研究院特邀研究員、中國未來研究院研究員、天津市經濟發展研究所企業發展研究中心主任、高級經濟師，被中國管理科學研究院和中國未來研究會授予“2004年度中國管理科學傑出研究者”光榮稱號。近九年專門從事企業及區域發展戰略研究，已主持或參與完成32個發展戰略諮詢項目；近四年主攻企業發展戰略理論研究，已寫80多篇關於企業發展戰略的文章，被國內百餘家報刊、雜誌、核心網站發表或轉載，其中《企業發展戰略本質論》等14篇被國務院發展研究中心信息網選用。)
