如何通過HR面試的最後一關，當我們成功通過面試，那麼，就會接到HR的文件，下一步該如何，就要全力做好自己爲公司努力，具體一起來了解一下，如何通過HR面試的最後一關。
如何通過HR面試的最後一關1
與很多企業不同，在VMware，HR的面試是在業務部門負責人完成其各自的面試之後，這個面試的流程順序，意味着人力資源的面試結果在某種程度上決定着最終，最關鍵的一票。
一次候選人的“起死回生”讓如今擔任VMware人力資源高級經理的劉宇翔倍感欣慰，而這樣的轉機正是由她本人完成的。故事發生在3年前，當時的劉宇翔還在BEA任職，公司需要招聘一位售前架構師。在技術性企業中，此職位屬於稀缺人才，候選人不僅需要了解市場、熟悉客戶，還要懂技術、會提案。由於人才的稀缺，公司前前後後面試了不下30人，通過近一年的尋找，終於從位於青島的一個IT企業找到了一位很合適的人才。
候選人非常順利的通過了4輪不同層次的面試，公司很快給他準備了offer。
因候選人家在青島，爲了解除他的後顧之憂，公司同意協調安排安家等事宜，一切都談妥了，就在大家都等着新人上崗時，業務部門的負責人卻突然找到劉宇翔，沮喪的告訴她，候選人決定放棄這個職位，在做了所有的努力之後，他們又找到HR，希望幫助他們繼續尋找新的候選人。這個突如其來的變化讓劉宇翔感覺非常意外，畢竟大家花了那麼長時間才找到這位候選人，而且他的綜合素質非常適合這個職位，是什麼讓候選人決定放棄這個選擇呢？原來，之前的候選人直接給招聘經理打電話，態度堅決的表示不再考慮，就是因爲這個工作變動對整個家庭的影響太大，深思熟慮之後，還是決定放棄北京這個職位，當時的招聘經理幾次三番進行勸解，也無法說服對方。
當時對方的態度很堅決，認爲將全家搬到北京風險過高。自己工作調動而且暫時還無法解決戶口問題，他的太太需要放棄現在的工作，孩子也要重新適應新的生活，這一切都是未知數，這種新的生活壓力在更爲宜居的青島，是他們不需要面對的，更何況他本人所做的工作在他的公司也很受重視，真的有這個必要“變”嗎？。“其實這些顧慮很正常，從一個熟悉的環境轉到一個陌生的地方，這對一個人和一個家庭來講都是巨大的改變，但我還是覺得應該讓候選人看到更爲廣闊的未來，他真的可以乾的更好，取得更大的成功，我要幫他看到未來”劉宇翔說。
劉宇翔當即給候選人打電話，親自溝通。她沒有像很多HR那樣提出更多的附加福利條件，而是將談話要點放在了工作以外。在近兩個小時的談話中，劉宇翔幫助候選人梳理了家庭生活規劃，談到孩子未來的教育以及他擔心失去的眼前利益，本人將來在技術領域的更大發展……那次的談話相當輕鬆愉悅，候選人竟然再次接受了公司的邀請。
這次成功讓業務部門負責人很吃驚，他們沒想自己再三的挽留沒有發揮作用，而HR竟然可以力挽狂瀾。影響力的建立一定有着較爲漫長的過程，但是也確實會因爲一些小事而讓它引起質變，業務部門信任HR是因爲看到他們可以給出更有價值的服務。
“之所以業務部門負責人沒有能夠挽留住他，我分析可能是做技術的人看問題的視角比較一致，無法跳脫工作本身。”劉宇翔表示，事實證明，這位候選人的後期職業發展非常穩健，在甲骨文收購BEA後，他在甲骨文擔任了更重要的職位。劉宇翔也爲當年自己的努力而倍感欣慰。
面試前的溝通必不可少
在VMware，劉宇翔擔任人力資源夥伴角色，要涉獵HR的所有模塊，由於精力所限，她現在的面試更專注於一些管理者和特殊職位的面試，候選人的工作方式、戰略前瞻性、個人價值觀都是劉宇翔考察的重點。
“這部分人的選擇一旦有誤，殃及的範圍以及造成的損失都是巨大的。不僅影響團隊的綜合績效，也會影響總部對中國的投資信心，也有可能因人才的不成熟而拒絕將關鍵、重要的業務放手給中國。”劉宇翔認爲，“信任的建立需要一個過程，它不是一蹴而就的，信任沒有，溝通的成本就會很高。如果在一個管理者剛進入企業的時候，我就去迎接他、瞭解他、有很好的溝通，日後我們的合作也會更順暢。”
爲降低選擇風險，劉宇翔將面試前的準備工作提到了格外的高度。每開始一個新的招聘，HR都會與相關部門的負責人開溝通會，這些“相關部門”除了候選人的直接領導，還包括未來和新人有很多工作交集的跨部門負責人、以及技術項目負責人等等。
在會議上，大家不僅需要認可崗位說明書，還需要對面試流程進行確認，同時還會根據職位的重要等級，來決定決策面試是否需要引入美國總部的意見。更關鍵的是，大家需要對不同層次的面試做好分工，做到每一輪的面試都有用，每一輪的面試都分別關注不同的素質能力。
“沒有準備的面試會降低候選人選擇新公司的興趣。如果每輪面試官給出的問題都是相似的，候選人會把面試越做越好。而作爲招聘方，我們就沒有辦法做到真正全面的瞭解應試者。有效的面試應在幾輪面試之後可以獲得考察候選人的技術能力，自我管理能力，項目經驗，和綜合
實力的資料，最終HR的面試會重點放在瞭解其加入公司的動機和本人的價值觀，團隊合作以及適應變化的能力。如此之後，大家纔可以拿出各自的判斷，全方位的給出相對客觀的決策。”
事實上，很多經理對於候選人的能力描述並不清晰，有一些經理認爲市場上最好的，最貴的就是他們的招聘目標。劉宇翔也碰到過類似的招聘負責人，無論面試了多少人，總覺得不是那個想要的。造成無法給出清晰崗位規劃的原因很多，除了因爲對崗位有不切實際的過高的期許，還有很重要的一點是招聘經理自己對新人需要體現的業績表現本身很模糊。每當這時，劉宇翔都會請他和自己上一級，甚至再上一級的負責人進行溝通，首先做到了解最底層的職位需求。“人不能把事情說清楚，很多時候是因爲沒有站在一個高度，如果思維被侷限在有限範圍內，自然無法跳出來把定義講清楚，所佔的位置不同，瞭解的戰略佈局不同，對招聘職位的需求就一定有不同，這不光是隻完成一個單元績效那麼簡單。”劉宇翔表示。
HR的面試應該前置還是後置
在甲骨文工作時，劉宇翔曾有一次招聘高級銷售負責人的挑戰。此人要負責一個全新的業務模塊，公司希望他有良好的政府關係，經驗足，夠老道，能夠快速爲企業帶來價值。當時公司爲此面試了很多人，最終業務負責人鎖定了5位候選人，他們把5份簡歷放到了劉宇翔面前，在對其進行了優先排序之後，希望HR能夠最後把關。 上一頁1234下一頁
劉宇翔當即表示，最終的候選人篩選最多不應超過3人，五份簡歷過多，在請經理人重新評價之後，業務部門最終選出3位候選人。在面試了3位優勢迥異的候選人後，劉宇翔吃驚的發現，她所給出的排序結果竟然和業務部門的完全相反。業務負責人也沒有想到會有如此大的反差，雖然劉宇翔給出了詳細的反饋報告，但經理人當時並沒有聽從她的建議，還是選擇了自己更爲青睞的Top1，這是劉宇翔排列的最後一名。
不可否認，此人確實有很好的行業經驗，人也很積極進取，但是劉宇翔在面試的時候發現他的團隊合作非常有問題。對於大客戶銷售經理，特別對政府機關或者銀行的客戶，一單的銷售僅
憑一個人的力量是非常有限的，他需要非常強的協調和團隊合作能力。事實證明，此人在加盟公司二個月後，他所帶領的團隊員工紛紛找到業務負責人，表示如果這位新人還在這裏工作，大家就要集體離職。經理人在經過全面瞭解後，確實發現了對方存在嚴重的領導力問題。幸好候選人當時還處於試用期，也就相對容易的將新人請出了公司。
這次經歷再次讓業務部門瞭解了HR的專業能力。也因爲此，劉宇翔可以完全說服業務部門將HR的面試放在最後。這也意味着HR可以在更重要的層面將面試結果反饋給業務部門，幫助他們做出客觀決策：HR的價值是業務部門的重要夥伴，而不僅僅是個簡單的簡歷提供者。
劉宇翔同時還提出，將HR的面試放在面試流程的前端還是後端，這是需要由公司行業特點以及招聘的崗位來決定的。由於VMware屬於高端技術型企業，前面幾輪的面試首先考察的是技術能力。HR由於對技術的評估不是專業，如果安排在首輪面試，很可能會因不懂技術而篩選掉很多技術優秀但綜合能力偏弱的人，而安排在最後，結果就會完全不同。HR所面對的都是專業技術過硬的人，我們接下來要做的就是對候選人的綜合能力以及企業文化匹配度給出評價和反饋。
“我們需要在面試中影響招聘經理，讓他們接受我們的意見，相信我們的建議，認可我們幫助業務成功的初衷。如果你所在的企業，之前的流程不是這樣的，就需要HR有很大的勇氣，讓業務部門認可面試官的判斷，並直面一些質疑和挑戰。”
這樣的“強勢”正是HR專業的體現，事實上，HR的專業性、影響力不僅僅是在面試選人的過程表現出來的。在人才發展的全過程中，HR都需要具備成爲業務部門的'合作伙伴的能力，這樣纔會形成一個良性循環。我們自己首先要有戰略招聘意識，纔可以明明白白的做到什麼人才從總部借，什麼人才從市場買，什麼人才從內部培養的全架構招聘方案。
面試有成功也會有失敗，選擇的標準不是優秀與否，而是適合與否。對於面試中被篩掉的候選人，劉宇翔始終提倡給候選人發一封感謝郵件，其中會告知候選人究竟是什麼原因讓公司沒有最終選擇他，並感謝他們對公司的青睞。
“我們通常認爲候選人都是有自知之明的，如果面試3周以後公司沒有再聯繫他，很有可能應聘沒有成功。但是候選人加盟企業的原因很多，不成功可能只是說明暫時不滿足本職位需求。我希望我們要對候選人及時做出禮貌、正面、積極和感謝的反饋，這是對人的尊重。雖然這些回信工作增大了HR的工作量，但是對企業品牌建設和HR自己個人品牌的建設都是益處多多的。”劉宇翔表示。
文化決定面試工具
面試怎樣纔可以做的精準，劉宇翔認爲除了技術，面試官需要增長閱歷和見識，看到更多的人，只有這樣纔會更有效的通過候選人的行爲模式瞭解並預判此人日後在企業的發展。由於面試
時間短，又不乏一些“油條”的頻繁出現，一些面試工具在考察人與職位的匹配度上發揮了重要作用。
在諾基亞任職時，劉宇翔曾經參與了一次測試。當時公司請3位候選人將圍巾折成3層並各自矇住眼睛，他們由另外一位同事帶領走入一間佈置了很多障礙的房間，其間被告之要記住引領員帶領他們走過的入口、障礙、行進路線和出口，並在無人帶領的情況下，自己按原路返回。測評的結果是，只有一位按原路返回，但是公司卻最終淘汰了這位候選人。
“原因很簡單，房間裏的障礙物非常多，能夠走出來的人只能說明他沒有蒙好眼睛。這個活動考察你的誠信，而違背誠信是所有企業都不能允許的價值觀。”劉宇翔表示。
有很多公司在面試過程中加入了測評，有問卷形式的，也有活動形式的。是否採取測評的方式來決定最終的候選人往往是由這個企業的企業文化決定的。大部分美國公司不對候選人進行測
評，而歐洲公司卻很依賴於測評。原因是美國公司的文化認爲人是平等的，我們不可以因爲我有職位需要招募應聘者就強勢的認爲我是主人，說的嚴重了，這還關係到人權的問題。我們認爲應試者和麪試官是平等的，怎麼我們就可以測別人？談到青睞測評工具的歐洲公司，他們則強調決策的客觀性，因爲人在看人時會因爲面試官的教育經歷、個性背景等不同而讓招聘的選擇不可避免的帶上主觀色彩，而測評工具的使用則無論在面試、晉升還是崗位調動時都會更加客觀和理性。
專業的面試和測評工具的選擇如果有所結合，會更大的提高面試準確度。但對於一些高管職位的候選人，劉宇翔認爲測評要慎重選擇或者不作選擇，因爲他們過往的經歷和成功在很大程度上已經表明了他的職業素養。一個生動、人性的面試對話則更能夠打動對方。
事實上，劉宇翔自己就被這種人性化的面試所打動過。5年前，在她離開工作了近11年的諾基亞時，曾經同時面對好幾份邀請，但是她自己卻最終選擇了知名度不高、企業規模不大的一家美資軟件公司。“那次面試讓我印象極爲深刻，面試從下午的兩點持續到了晚上8點，以至於到了最後，感覺只是兩位朋友在聊天。我的上司瞭解了我過往的經歷以及我的職業發展需求後表示，可以按照我的希望而設計崗位。這對我的觸動很大，我看到了一個真正認可人才價值的企業，他們爲了我而彈性的調整了自己，這樣的企業是真正的求賢若渴。”
如何通過HR面試的最後一關2
1、“我沒什麼想問的”
招聘是用人單位和求職者雙向選擇的過程，前面都是面試官提問你回答，面試者處於被動狀態，後面面試官拋出這個問題就是給你一個瞭解企業和崗位的機會。
如果你什麼都沒有準備，單純回答“我沒什麼想問的”，那麼HR就會認爲你對面試的這家公司以及對要爭取的崗位沒什麼想法，甚至興趣不大；或者即便你有興趣，但你沒有做足夠的準備，態度上是不過關的。相應的，HR也就對你失去興趣了。
2、問到了“雷點”上
問題千萬不要問到“雷點”上，哪些問題是“雷點”呢？
一是過多追問薪資福利。
重視自己的薪酬固然沒錯，畢竟工作最直接的回報就是錢，但如果過多追問薪資福利，或者在不恰當的環節追問薪資福利，就不太合適了。一般有關薪資福利，HR會有專門環節跟你談，你可以等到具體談薪的環節再問。
二是問公司是否經常加班，工作壓力大不大等問題。
即使你對工作時長很在意，也不要在這個環節問出來，你可以側面打聽。如果太直接地問公司是否經常加班這樣的問題，會讓HR認爲你“不能吃苦”、“沒有做好與大家一起奮鬥的準備”等等，產生不好的聯想，影響面試成績。
三是問一些粗淺的問題。
在面試前你多少應該對所面試的企業和所爭取的崗位有所瞭解，如果你問出來的問題太粗淺，甚至暴露出你沒做準備，對所面試企業絲毫不瞭解，那也會影響到面試成績。比如：“咱們公司具體是做什麼業務的”、“咱們公司在行業處於什麼位置”、“我這個崗位具體是做什麼的”，等等。
怎樣才能回答好這個問題呢？
1、可以問些一般性問題
什麼是一般性問題呢？一般性問題即通用問題，無論面試官是業務部門leader還是HR，你都可以問，他也能回答上來。
一般性問題舉例：
“咱們這次招聘的流程是什麼樣子的，時間線是什麼樣子的？”
“我這個職位什麼時候入職比較合適？”
“我這個崗位，進公司後會不會有一些培訓？”
類似以上的問題都屬於一般性通用問題。
2、可以問專業或團隊相關問題
如果面對的是業務部門leader，可以問一些專業方面以及團隊方面的問題。
專業問題及團隊問題舉例：
“咱們部門目前的重點項目有哪些，有什麼難點？”
“XX項目，競爭對手也在做，咱們跟競爭對手相比，側重點有什麼不同？”
“我這個崗位，入職後重點要對接的項目是哪些？有什麼挑戰嗎？”
“我這個崗位所在的團隊大概是一個什麼規模的團隊，大概多少人？”
“咱們部門整體的團隊工作方式是什麼樣的，文化是什麼樣的？”
“咱們部門在公司整體構架裏面處於一個什麼位置？”
3、可以問行業相關問題
如果面對的是更高層的領導，比如VP以上級別的管理層，可以問一些公司戰略以及行業方向相關的問題，能夠表明你對公司對行業有自己的思考。
除了以上幾類問題外，如果跟面試官聊得比較好，也可以適當問一些與面試官個人相關的問題，比如他的職業發展路徑，他對一些現象的看法等等，切記不要涉及個人隱私問題。
總而言之，在面對“你有什們要問我的”這個問題時，千萬不要掉以輕心，三思後再回答，問出來的問題儘量要展現自己的能力、智慧，要體現出自己求職的態度以及個人與公司與崗位的匹配度等等。
