別逗了就這樣也能招聘到優秀人才，對於公司來說，如果核心崗位人員不到位的話，光有一大堆基礎崗位的人，那也不能從根本上解決業務問題。來看別逗了就這樣也能招聘到優秀人才。
別逗了就這樣也能招聘到優秀人才1
由於工作的原因，我需要對公司幾個BU的GM進行領導力和管理能力的日常輔導和反饋，所以經常和他們在一起工作。
我經常能聽到他們抱怨說，讓HRBP去招人，往往那些基礎的崗位很快就招到了，但那些核心的崗位怎麼招都招不來，一個月也就能看到HRBP給的兩三份簡歷。
問題是，核心崗位上人員不到位，光有一大堆基礎崗位的人，相當於有兵無將，根本不能解決業務問題。
一般說來，如果一個公司招不來人，可能主要有這幾個方面的原因：
1、公司太小，沒知名度，人才不願意來；
2、公司待遇沒有吸引力；
3、公司的招聘流程有問題；
4、參與招聘的相關人員有問題。
反觀我們公司，知名度還不錯，已經行業第三了，算是不錯的平臺；待遇得看具體的崗位，有些高級職位還行，基本在市場的75分位值左右（由於近年熱錢涌入遊戲行業，待遇問題變得複雜，暫不過多討論）；
還有就是招聘流程和所涉及的相關人員了，這是最容易出現問題，但也相對最容易解決的。所以，我選擇從一個BU入手，全面觀察其整個招聘流程，包括HR的操作過程以及HR、GM和直線經理的全部面試過程。
經過幾天的觀察和多方訪談，我瞭解到這個BU的招聘流程大致如下：
1、BU相關直線經理提出用人需求，填寫JD，提交HRBP；
2、HRBP提交公司招聘中心，招聘中心將需求發佈到各大招聘平臺或給到合作獵頭；
3、招聘中心收到簡歷後，反饋給HRBP；HRBP再反饋給BU相關直線經理；
4、如果BU直線經理看了簡歷還不錯，就讓HRBP去約候選人面試；
5、HRBP一面；通過再讓直線經理二面；通過後約直線經理的上級（GM）三面；如果候選人級別較高，還需高級人才管理和發展部四面；
6、面試都通過後，由HRBP和候選人談offer（錄用通知）；
7、辦理入職相關流程……
當我把流程畫出來，再一步一步的深入瞭解，N多的問題紛紛浮出水面。當我瞭解得越多，就越發感慨：就這些做法，怎麼可能招聘到優秀的人才啊？
我歸納了一下，問題主要體現在以下幾個方面，我分別給了GM一些針對性的改進小建議
1、JD的描述比較粗
問題：其實JD的表格設計得還是很專業的，包括職位基本信息、崗位職責、任職資格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量標準、招聘廣告內容等。但是多數JD都填得比較簡單或模糊，尤其是最核心的崗位職責和任職資格這兩部分。
通常，直線經理會根據業務場景描述個大概，然後需要HRBP根據對業務的理解進行專業加工，但現狀是很多HRBP對業務瞭解不深，或是從業務部門轉崗導致專業能力欠缺，所以導致的結果是看似JD都填滿了，但無法在招聘時有效參考。
舉個小例子，在任職資格里，考察點分爲知識、技能、能力、動機、從業公司等方面，對應的細節點有十二項。
其中，有一個細項是“工作經驗”，如果招一個遊戲測試工程師的話，通常的JD會寫成“有相關的遊戲測試經驗”，但這個描述幾乎沒有意義，
和看崗位名稱沒什麼區別。不如寫成“有過遊戲研發項目完整的里程碑的經驗，瞭解項目中整個測試環節的控制點。”這樣會更有利於後面對候選人的考察和評估。
建議：
a）主動聯繫HR部門COE（CenterofExpertise，人力資源專業知識中心）的招聘專家對直線經理和HRBP進行專業培訓，只有通過培訓考覈的才能參與招聘工作；
b）在招聘專家的幫助下對所有待招聘崗位的JD都進行重新梳理，通過招聘專家審覈後才能啓動招聘流程。
2、用人需求的內外部溝通很不到位
問題：前面說到，JD的描述比較粗糙。如果直線經理能夠和HRBP或招聘中心的同事進行詳細的溝通，或許能彌補JD粗糙的缺陷。但大家的溝通很少。
直線經理覺得HRBP或招聘中心就是管招聘的，我只要提個需求你們就想辦法給我招人。
而招聘中心每天要處理的崗位特別多，很難做到每個崗位都精細化處理，更多是把直線經理的需求直接發佈到招聘網站或給到獵頭。
但凡在招聘網站或通過獵頭找過工作的人可能都會有這樣的感受，招聘廣告上寫的和麪試時介紹的、或入職後實際的工作內容會有不少的出入。究其原因，主要還是JD的不完善，或直線經理和HR、HR和獵頭的溝通不到位。
說到HR和獵頭的溝通問題，筆者深有體會。經常會有獵頭找到我說要提供一個不錯的職業機會，我通常會先要JD瞭解一下，但通常都是很教條的描述，
沒辦法只好問獵頭，很少有獵頭能超越JD說出實際的工作職責和任職資格。到最後你會發現，獵頭和你說的是一套，HR是另一套，直線經理又是一套。
建議：
a）用人部門的直線經理在完成JD時，要和HR解釋JD的內容，並明確重點；
b）每次收到簡歷或面試後，不管是否符合要求，直線經理都應該耐心向HR反饋候選人情況。HR要及時總結並清晰傳遞給獵頭；
c）直線經理要和負責招聘的HR同事保持良好的關係，因爲你是要通過HR來招人，你們關係好，他們就極有可能優先幫你招人。反之，你懂的……總之，你得明白，爲招聘結果負責的其實是直線經理。
3、被動等待候選人和獵頭的簡歷
問題：直線經理常常說多久多久都收不到HR的一份簡歷。HR只會根據JD中直線經理提示的招聘方法去找人。其實，所謂的招聘方法也不過是搜索簡歷的關鍵字、目標公司及相應崗位。
如果直線經理不上心，就不會有誰比你更上心。我們都聽說過雷軍曾花了至少80%的時間去找核心團隊。
建議：直線經理多花些時間在招人上，不僅僅是完善JD、和HR加強溝通，更應該主動出擊。
比如，如果你是想找遊戲製作人，你可以列舉出過去一年曾進入過遊戲排行榜TOP20的遊戲名單，可能總共會有上百款遊戲，然後讓HR想辦法去找到這些遊戲的製作人。其中能進年度排行榜TOP20的這些遊戲的製作人，
由直線經理親自去溝通。HR先旁聽直線經理和候選人的溝通要點，總結經驗後再去聯繫排名靠後的那些製作人。
4、面試過程沒有體現對候選人的重視和尊重
問題：面試流程既繁瑣又缺乏人性，比如在面試一個總監級的候選人時，不僅面試次數較多，還很刻板的按常規的流程要求來進行：
HR給候選人電話——候選人來後先填複雜的面試表——等待面試（時間有長有短）——HR問些很基本的問題——直線經理重複問基本問題、再問專業問題……
面對這樣的流程，有幾個優秀的高級人才能真心忍受？都說互聯網思維的本質是以客戶爲導向，如果我們把候選人當客戶來看待，你會怎麼做？
建議：
a）擺正心態：你是在求才，而不是在施捨。僱主與候選人是平等的，是雙向選擇；
b）在通知候選人來公司面試之前，HR可以先通過電話與候選人初步溝通，瞭解候選人的工作轉換意願，
並儘可能多的瞭解候選人的工作職責，評估與待招的崗位的匹配度，並初步判斷其基本素質和能力（如溝通態度、表達能力等）。如果總體基本OK，則約面談時間；
c）HR將溝通情況形成總結報告與直線經理當面溝通（最好不要只是文字溝通，會流失很多信息）；
d）簡化面試流程，並且由比候選人級別更高的直線經理（或GM）直接面試。千萬別讓低級別的人員面試，這是很不尊重人的表現。並且直線經理要守時，不能讓候選人等；
e）面試前不需要候選人填面試表，如果溝通得順暢，後面再補。這就像你去一個電商網站，還沒準備買東西，網站就彈出個小窗，讓你填身份證號、家庭住址等一大堆私人信息，
否則不讓繼續瀏覽商品。你會是什麼感受？人家小米都進入參與感時代了，咱們也趕快拋棄掉那些工業時代的落後思維和行爲吧；
f）雙方聊得越深入越好，不要太受時間限制，全面瞭解候選人的發展意願、業績、能力、價值觀、行業理解等情況。直線經理也把這邊的情況和候選人充分交流，不管是好的還是待完善的。
5、HRBP和直線經理缺乏面試技能
問題：很多HR和直線經理在面試候選人的時候，問的問題多圍繞工作經驗或專業能力，而很少針對崗位勝任素質要求去了解候選人。同時，也缺乏追問的技巧，導致瞭解的情況都很表面。
另外，還有一個普遍的問題，大多技術出身的GM或直線經理，往往不善表達，在面試過程中很難有效吸引優秀的候選人。
建議：
a）多數公司都有勝任素質模型，直線經理主動聯繫HR部門COE的測評專家來進行鍼對勝任素質模型的面試技巧，學會通過問哪些問題來了解候選人的哪些素質；
b）學習行爲事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI），通過讓候選人描述他們在最近的工作中最成功和最不成功的事例，從中識別出候選人所表現出來的勝任特徵；
c）面試問問題的時候要遵循STAR原則，即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）；
d）不善表達，並不意味着無法吸引優秀人才。你可以試着向對方介紹以下幾個方面的情況：介紹你自己是一個怎樣的人（比如務實、積極樂觀、公平待人、不斷挑戰現狀等）；
你對未來業務發展的設想；如果對方加入，你會如何對待TA（比如更多的指導、培養或發展機會等）。不管你是HR、還是直線經理或GM，都要儘量體現出你的真誠、激情和務實，這些都是吸引人的重要特質。
總結來看，問題主要出在意識和能力兩個方面
直線經理和HR是不是真正的意識到優秀的人才很重要，是不是經常性的'在想着如何吸引更多優秀的人才。從大家的行爲表現來看顯然意識不足。
有了意識，提升能力就很關鍵，否則還是沒結果。多看書、多參加培訓、多向專家請教、多和同行分享交流、多實踐、多總結反思，相信一定會有進步。
受篇幅所限，上面的建議不一定很全、一些建議未能完全展開、也不一定符合各個公司的實際情況，甚至有人可能會說這樣做不符合我們公司的流程規範等等。
好吧，你究竟是想要一個所謂的規範的流程，還是想要吸引到更多的優秀人才，這是每個人（尤其是HR們）都應該考慮的問題。說回來還是意識的問題——
希望我的這個實踐和思考能夠引起大家的關注，權當我拋磚引玉供大家反思吧。其實只要大家多換位思考——站在優秀候選人的角度來考慮，肯定會找到更多更好的改善方式。
別逗了就這樣也能招聘到優秀人才2
企業如何引進人才,精準招聘？
招聘有效性體現在以下五個方面：
規劃：人力資源規劃是否可用，現有人員配備是否充分?規劃是否足以匹配業務，規劃內容能否滿足業務變化的需要?
市場中的人員儲備能否支持計劃內容?如果市場儲備不足，如何解決?如果計劃不確定，很可能會做很多錯事，今天的辛苦招人，明天的事業部不需要;
突然出了一個緊急崗位，說要兩個星期才能值班。面對這樣的情況，只有經歷過內心痛苦的人才能理解。當然，計劃必須能夠與業務部門進行計劃。如果不能進行全面的規劃，一些關鍵的規劃總比沒有好。
2.招聘任務分解：招聘項目啓動時，如果招聘人數比較大，就要招聘團隊進行合作，在招聘團隊中分工，協調，整體招聘計劃，實施，問題調整，提高招聘效率，解決問題
3.候選人感知改進：作爲與候選人的第一次接觸，徵聘HR代表公司在候選人心目中的形象。
從第一次接觸來看，與候選人接觸的所有細節都會影響公司的總體感覺。候選人將從招聘任命通知方法(電子郵件、電話、微信)是否合理、面試過程是否合理(面試者是否等待太久、職位是否匹配、面試者面試能力)等方面給予候選人一個專業且舒適的感覺。
4.人才地圖和人才儲備：對於行業專業人士而言，相關人員主要集中在哪些公司或公司，人才競爭者的情況，大致的員工規模，招聘職位以及與我們競爭的職位。
。公司的人才儲備，聯繫人，受訪人員的情況，甚至行業人員的信息，分類的收集和記錄，如果有一個系統可以做到這一點會更好。
成爲人才儲備的儲備，爲公司人才的積累做好準備。面試官團隊培訓：是否有一位“火眼”的面試官?面試官面試數據的準確性是否累積?
在專業方面，是否可以準確地掌握質量能力模型的要求以及是否可以準確評估?候選人的氣質是否符合公司的期望?你能判斷候選人的未來潛力和發展嗎?
5.能力模型的應用：你想招聘什麼樣的人才?真的很清楚嗎?你是根據面試官自己的感受來決定工作嗎?或者你只是在看技能水平的要求?
對於勝任力模型，公司招聘有一定“偏好”的人，這有利於使公司員工有更好的選擇?由此產生的行爲模式和認知將增加組織層面的協同效應。技能相對容易學習，素質和能力相對隱性。
面試中是否對質量和能力進行評價，如果質量和能力不符合要求，很可能會出現公司“感覺不對勁”的情況，而不注意學習能力和適應性的判斷。
它很可能會在未來的工作中出現。目前的劣勢影響着長遠的發展。質量和能力的模型是“放在架子上”嗎?
招聘難，減少消防招聘，使招聘人員，能夠滿足公司明確而含蓄的要求，使招聘流程更加高效。
