企業將來的發展方向，隨着社會的發展進步，企業需要定好發展方向，才能不斷的開發新的適應社會需求的產品企業將來的發展方向，今天學習的內容在這裏爲大家分享一些企業將來發展方向，歡迎大家閱讀!
企業將來的發展方向1
趨勢一
顧客內卷化，顧客成爲企業的重要成員
顧客是企業存在的理由，圍繞顧客發生的任何重要變化，必對企業產生重大影響。傳統時代，顧客與企業是“物我兩分”，企業憑藉對顧客的理解、研究來設計產品和服務。
做得最好的企業，通常是發展了一套科學嚴謹的顧客研究方法，如寶潔；或者憑藉企業家天才般的洞察力直抓消費者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。
而互聯網特別是移動互聯網時代，顧客與企業的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉變爲用戶，扮演着多種積極角色：
1、 成爲積極用戶，評價已有產品和服務，提供建議；
2、 成爲早期用戶，試用新產品、新服務，提供改進意見；
3、 成爲創意提供者，提供新點子，獲得商業回報；
4、 成爲內容創業者，與企業共同成長。
15年前，淘寶以弱勝強擊敗eBay中國，最大武器就是跟用戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費入駐，鼓勵買家評價賣家的產品和服務，並在兩者之間形成良性互動，激發單邊與跨邊的網絡效應，啓動了中國網購市場爆發式增長，並奠定了自己的絕對領先地位。
8年前，小米公司創立。這家公司從無手機的研發、生產經驗，卻短短兩三年就成爲最受矚目的手機公司之一，公司估值達800億美元（2018年）。小米的法寶之一就是聚集了一羣“發燒友”，與他們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一次次的銷售熱潮。
5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了遊戲用戶對筆記本電腦的3萬條中差評，並將其歸納爲13條“用戶痛點”。雷神目前已成爲國產遊戲筆記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開發，無公測不上市”。
相比傳統企業，互聯網企業有着先天優勢，一開始就和用戶無縫聯接，本能地重視用戶數、活躍用戶數（DAU）——即使不知道如何賺錢。一旦互聯網企業既能持續吸引用戶，又能找到恰當的盈利方式，公司價值的提升速度令傳統企業望塵莫及。
不止如此，因爲網絡用戶價值的複用性，即他們在購買或免費使用A產品（購物、搜索）後，還可以購買B產品（金融產品）、C產品（影視產品）等，企業利用網絡痕跡（大數據）開展更精準的改善和營銷，表現優異者如阿里巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達到高市值與高成長率兼得的狀態，這在以往是不可想象的。
顧客內卷化趨勢，實質上就是企業對一種長期被忽視的資源——顧客心智資源的發現與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經濟資源（購買力），定位理論雖然注意到心智資源的價值，但目的僅是佔據、迎合它，而不是開發它。
未來趨勢是：企業越來越像社區，顧客成爲居民，與企業持續互動，發表意見、提出見解、定製產品，獲得更好的產品和服務的同時，也塑造和推動了企業發展。
趨勢二
運營智能化，智能產業鏈和智能企業普及
伴隨顧客內卷化，企業運營將走向在線化、智能化——這已經發生在亞馬遜、阿里巴巴、京東等公司身上，而且基於它們在產業鏈的主導地位，上游企業早晚要捲入這樣的潮流。
對企業來說，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎麼想的。一旦相關數據足夠多、質量足夠高，由其驅動企業的業務運作是最優選擇。
未來企業中，智能化能力將成爲核心要素，滲入運營的所有環節——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設計、排產、備貨、智能生產、智能物流，再到智能客服等等。
在阿里巴巴、京東、海爾、美的等企業中，這樣的場景已經成爲活生生的現實：倉庫中只見各種機器人快速而有條不紊地移動，現場人員非常少；工廠裏機器人越來越多，工人越來越少，朝着無人工廠、“黑燈工廠”邁進。在肯德基、麥當勞等服務企業，智能點單正在取代長長的排隊。
這些領先企業還“意外地”發現了新的商業機會，即把積累的能力轉變爲可出售的基礎設施或服務，或者幫助其他企業改造提升。
前者的典範是阿里巴巴的菜鳥物流、京東物流、海爾日日順、美的安得物流。
後者的典型是一家叫紅領的公司，這家生產西服的公司花費十多年，摸索形成了大規模定製模式，成績顯著，於是成立了一家新公司——酷特智能，專爲傳統制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，合作對象除服裝、鞋帽企業外，還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業。
雖然從商業角度看，智能化浪潮大勢所趨，但挑戰和阻礙因素也很嚴峻。比如技術侷限、法律和倫理侷限以及國家安全問題等。特別是後兩者，一定會造成反制措施的出臺，爲它們開展這些活動設立限制和邊界。當然，從長遠發展角度來說，這並非壞事。
趨勢三
戰略生態化，適應新的經營環境
在互聯網世界裏，阿里巴巴和騰訊儼然成爲兩大“盟主”：不僅自己孕育出衆多一級業務單元，還通過上千億的對外投資，將大量企業納入麾下，形成兩大生態系統。那些規模較小的企業或被消滅，或接受投資、收購，成爲阿里系、騰訊系的一部分。
少數企業在夾縫中尋求獨立發展空間，創造屬於自己的生態。比如小米以智能硬件爲樞紐，形成了小米生態。初見成果的標誌是，銷售小米生態鏈產品的“小米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低於蘋果的40萬元/年。
這就是戰略的生態化，其形成並不神祕，是企業與環境互動的產物。當經營環境越來越複雜、變化越來越快時，構建生態體系就是適應的方法。
生態的首要特徵就是物種（業務、產品、服務）多樣，以多樣性應對複雜和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分散風險），從而提高生存概率。
這還可以理解爲企業競爭升級的自然結果。企業競爭的水平越來越高，而且不斷增加新的競爭維度。比如，與以前的服裝企業相比，現在的企業不僅設計更漂亮，價格更有優勢，款式還要更新快，且在市場上稀缺。
這就迫使企業不得不調集所有可觸達的資源與能力來應對競爭壓力。從廣泛的戰略聯盟到頻繁的兼併收購，再到沿着時間節點不斷前移的對外投資，莫不與此密切相關。可以說，未來企業與企業之間是生態系統的競爭。
有人可能認爲這個趨勢僅發生在互聯網行業，與其他行業無關。其實並非如此。
爲什麼德國的高精度製造業很發達，奢侈品牌卻基本來自意大利、法國，美國硅谷、以色列、中關村、深圳則成爲創業勝地？這都與當地生態系統有關。
現在和以往的區別在於：一些大型企業、地方政府嘗試運用“有形之手”來培育圍繞特定產業的生態系統。這種人爲色彩較濃的生態體系能否真正形成、何種機制最爲有效還有待探索和驗證。
這也意味着一種新的經濟效應——生態經濟成爲企業發展新動力。此前兩百年裏，企業先後受益於規模經濟、範圍經濟和網絡效應，顯著降低運營成本、交易成本。
生態經濟的【獨特】貢獻在於：降低創新成本，增加創新的多樣性，促成數量更大、更多元的創新，因爲生態系統可以將相關但不同的諸多要素匯聚在一起。
我們不妨以新零售爲例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是傳統零售某些要素與互聯網某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要將這兩類資源、知識、經驗等聯接起來，不斷嘗試、學習和優化。
所以，我們就理解了爲何阿里巴巴和騰訊要花費成百上千億投資、收購線下零售企業。
趨勢四
企業平臺化，賦能一線個體
企業平臺化可以理解爲支撐前述三種趨勢的微觀基礎。企業只有平臺化了，才能夠讓顧客更多地“捲入”企業的各種運營活動，更好地實施智能化經營以及營造生態體系。不僅互聯網企業這樣做，衆多傳統行業的企業也在這樣做。
聲勢最大的莫過於張瑞敏 主導的海爾變革，指導思想就是“企業平臺化、員工創客化、顧客個性化”。其他例子還包括韓都衣舍、永輝生活等。
韓都衣舍的“大平臺+小前端”已廣爲人知，小前端就是一個個買手小組；永輝超市發展永輝生活，後端依託永輝供應鏈，前端按照“合夥人”（一個門店由6個合夥人組成）模式開設，“公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優勝劣汰。
與傳統組織相比，企業平臺化帶來三方面的改變：
第一，從上級驅動到一線驅動，企業“主角”變了。
傳統組織形態是金字塔科層組織，上級是組織的“主角”，優點是利於統一協調，缺點是對市場變化的反應常常慢半拍，一線員工的積極性、主動性、創造潛力均被浪費了。
平臺化企業可以理解爲原來的金字塔組織被壓縮、顛倒了，一線員工及其組合（韓都衣舍的“小組”、海爾的“創客小微”）成爲平臺“主角”。
它們直接面對顧客捕捉機會，創造和分享價值。原來的“管理部門”隨之轉型，淡化管控功能，強化服務與響應功能，成爲整個組織的中後臺。
第二，從緊耦合向鬆耦合轉變，市場機制融入企業內部。
平臺化企業中，衆多創業單元在平臺上“跑”，擁有較爲完整的權、責、利，近乎獨立經營單元。
與之相匹配，由市場機制這隻“無形的手”協調它們與其他創業單元、平臺部門的關係，快速組合，利益驅動，完成任務。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業從緊耦合組織變成了鬆耦合組織，靈活多了。
但這不意味着要把管理這隻“有形的手”排除乾淨。以海爾爲例，創客小微企業並不是完全隨意地經營，而是在海爾集團開發的一套計劃和評估體系（如戰略損益表、二維點陣圖等）下進行，還可申請列入內部研討會，接受張瑞敏等高管的直接指導。
韓都衣舍設立了企劃部、生產部、儲運部等後臺部門，用以指導和支撐小組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多款的運營方式肯定讓供應鏈體系崩潰了。“有形的手”發揮得當，可保證正確的`戰略方向，控制節奏，促進大協作體系以及連續的知識積累和經驗學習。
第三，從封閉組織到無邊界組織。
傳統組織內、外分得很清楚，但現在越來越模糊了。很多企業中工作的人實際上屬於其他組織，下屬大量業務單元是與其他企業、機構合作的產物。
這個趨勢在平臺化企業中達到了更高程度，有意識地淡化邊界，外引內聯，嘗試形成開放的生態組織：顧客進來了，有技能、有資源、有想法的人進來了，投資機構進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下來的就是能創造價值、找準定位的業務單元，而在整體上，它們將趨向一個具有豐富資源並相互聯接的生態系統。
趨勢五
變革日常化，釋放組織變革紅利
著名組織理論家、斯坦福大學資深教授馬奇指出，人們經常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經常發生變化，也容易發生變化，且變化具有響應性質。只是組織的變化不能隨心所欲地加以控制，組織很少嚴格地按照指示行動。在他看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。
回顧歷史，無論是個體還是一個組織、國家，如果在某個時點，我們會有強烈的“侷限感”，感覺做出改變很難；但如果拉長時間，會發現變化發生得如此之大，如此頻繁。
可以這樣認爲，變革力量一直都在，但在傳統的思維與組織之下，它們被抑制了；新的組織哲學和管理模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有力量。爲此需要做出改變：
第一，擁抱變化
視變化爲機會。傳統的管理者主要關注如何充分利用資源達成目標，變化被視爲干擾和障礙，以擁抱變化、創造變化爲己任的探索性活動在組織中通常是被邊緣化、被抑制的。
未來的企業要在利用和探索這兩類活動之間，有意識地增大後者在組織活動中的比重，在戰略目標設定、組織結構、績效考覈、人才選拔等方面充分地體現出。
第二，歡迎異議
創造異議空間。一般來說，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中國企業家們，做到這一點特別難。
不得不說，華爲這方面的認識和行動遠遠地超過其他企業。一方面，華爲以重視核心價值觀聞名，另一方面，任正非又特別看重“自我批判”。他在《華爲的紅旗到底能打多久》中說：“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判的能力。”
爲了落實“自我批判”，華爲創造性地設立了“藍軍”。
“藍軍”的職責就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華爲的各種方法。“藍軍”最近一次發聲就是針對任正非關於“人力資源管理綱要2、0”講話的批評，言辭尖銳，如“任總過於強勢，指導過深過細過急”“任總強調聚焦的多，‘收的’多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”等等。
這在其他企業中是難以想象的。
任正非當然知道培育這樣一支“藍軍”必然會承受的壓力，所以他指出：“我們在華爲內部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？”
第三，劃小演化單元
我們都知道，通過劃小經營單元，並匹配高級別的權責利，可以增強激勵，突破組織成長瓶頸。但以更大的時空框架來看，意義不止如此，小的經營單元可以成爲一個個小的演化單元，豐富企業的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發生，最終提高企業的生存概率。
這幾點概括起來，反映了一種共同的趨勢，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創造的另一個偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費，有那麼一羣人不務正業、胡思亂想。
阿里近兩年興起的阿里雲業務（世界第三大、中國第一大雲業務），在組織中一度生存不下去，很多人覺得它的領導人王堅是一個騙子。微信業務是騰訊內部多個團隊同時競爭的產物，而這樣的PK在騰訊中是常態。變革的種子就是在這樣同時擁有理性與愚蠢的灰色土壤中生根發芽，賦予組織前行的活力。
未來，非線性時刻越來越多，未來的企業也必然與現在不同。其核心是融合、聯接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業與顧客、競爭對手、外部資源掌握者以及整體與個體、現在與未來之間找到新的價值源與創造方式。也許，這正應了《易經》所說的“一陰一陽謂之道”。
企業將來的發展方向2
研發決定企業的未來，要想找出未來的產品，必須重視研發。研發對於中小企業來說是奢侈品，因爲需要承擔非常大的風險。
研發風險是指在研究開發過程中，研究開發方雖做出了最大限度的努力，但由於現有的認識水平、技術水平、科學知識及其他現有條件的限制，仍然發生了無法預見、無法克服的技術困難，導致研究開發全部或部分失敗，因而引起的財務風險。
但是，中小企業不能沒有研發，沒有研發就沒有未來。
1．現有資源，是中小企業產品研發創新的基礎。
2．客戶痛點，是我們中小企業產品研發創新的源泉。
3．客戶畫像，是中小企業產品研發創新的資源。
4．產品定義，是中小企業產品研發創新的靈魂。
5．商業模式，是中小企業產品研發創新的窗口。
未來的商業市場，只有不斷地在產品研發創新方面下功夫，企業纔可能有未來。
企業將來的發展方向3
未來的企業發展方向會怎麼樣？
1、精細化發展，產品的品質，技術含量，外觀等將更加的精細。
2、產品差異化將更加明顯，以滿足不同的消費人羣。
3、傳統行業的深度挖掘，某些傳統行業並沒有隨着技術的發展，和現代化進程而消失，而是需要更加人性化，體貼式的服務模式，使之更加有生命力，比如生態農業，傳統行業的手工製作方式，傳統的日常用具、飲食等，具有一定的健康綠色環保意義的行業。
4、高科技行業，擁有最前沿的技術和研發能力，處於科技領先地位，有強大的技術競爭力。
5、市場細分產生的各類服務性企業，可以是服務企業的企業，也可以是以服務特定人羣需求而產生的企業。
公司發展方向範文篇
一、可供選擇的戰略分析：
1、總成本領先戰略
該戰略的重點是通過對總成本的控制來維護產品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業在成本控制方面有相對優勢，如原材料與包裝物的採購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰略適合***公司目前的核算體系及經營方式。
2、集中化戰略
許多成功的中小企業往往採取這一戰略。該戰略是爲了避免同實力雄厚的大公司作正面衝突，往往集中精力於某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們仍需採取此戰略，不能廣種薄收。
3、差異化戰略
大多數成功的大企業均採取這一戰略，對於***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業通過獲得差別於同類競爭性產品的“賣點”來謀求產品的持久競爭力。
正如前文威脅分析所言，食品飲料產品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經營策略上創造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創造出消費者的品牌偏好(儘管產品是一樣的)。
個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發展戰略等。
4、適應性戰略
隨着市場環境的變化，不斷調整企業的經營方向與目
標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之爲“沒
有戰略的戰略”。這也是***公司目前的最佳選擇。
***公司整體上沒有優勢，局部上卻會有優勢——或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優勢，也要以其爲中心，迅速孵化出單個的整體——藉此打造局部核心競爭力，進而帶動企業整體競爭力。
二、總體發展戰略確立
1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業標準化、流程表單化、管理數據化、人才專業化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化。
2、利用品牌優勢、網絡優勢、研發優勢、管理優勢等無形資產廣泛尋求行業內的橫向聯合，利用有限的資金在短期內迅速擴大企業的經營規模與品種範圍，鞏固並不斷提高“***”在行業內的地位。
3、轉變企業的經營理念，把經營目標從追求短期利潤最大化轉變爲追求長遠資產增值(包括無形資產)的最大化，以此贏得企業經營的所有相關羣體，如經銷商、消費者、員工及其它社羣組織等的全面支持，把促進企業發展的手段從“經銷獲利”爲主轉變爲“創新獲利”爲主，包括戰略管理、技術、產品、營銷等的全方位創新。
三、發展路線
綜合以上SWOT分析與發展戰略陳述，***公司中短期發展總路線可以歸納爲：準確掌握市場動向，及時調整產業佈局，適時推出適銷產品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;
重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線，並配合一定的經銷優惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產品質量，合理規劃行銷費用，適當強化成本優勢——使***公司始終以靈活而穩健的姿態，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!
